Khối lượng và thời gian sản xuất như thế nào?  Đó chỉ là một số trong muôn vàn những vấn đề cần các quản trị viên, từ cương vị giám đốc đến nhân viên, quyết định.  Một phán quyết sai lầm hoàn toàn có thể làm tiêu tan cả một doanh nghiệp, hoặc ở mức độ ít nghiêm trọng hơn, sẽ tạo ra các chi phí không cần thiết, hay giảm chất lượng dịch vụ khách hàng. Rõ ràng ra quyết định luôn là một công việc quan trọng, khó khăn nhất và cũng nguy hiểm nhất. Để đảm bảo có được một quyết định đúng, người ta thường sử dụng nhân tài ở các vị trí then chốt và cố gắng trang bị cho họ đầy đủ thông tin cùng các công cụ hỗ trợ trong việc ra quyết định. Tuy nhiên, liệu như vậy đã thật sự đủ? Đôi khi sự sai lầm lại nằm ngay trong cách bộ não chúng ta hoạt động. Bài viết sau đây sẽ giải phẫu các “thói hư, tật xấu” của bộ não con người dẫn đến các quyết định không chuẩn xác, và đưa ra các biện pháp khắc phục. Bẫy điểm neo (The Anchoring Trap) Giả sử công ty bạn đang tìm nhà cung cấp cho một nguyên liệu mới để sản xuất sản phẩm mới. Nhưng loại nguyên liệu này tương đối hiếm, và trên thị trường chỉ có một nơi đủ khả năng cung ứng. Nhà cung ứng đưa ra một mức giá rất cao, dù biết chắc rằng công ty bạn khó chấp nhận và sẽ thương lượng xuống thấp hơn. Tại sao họ cố tình “hét” giá cao như vậy? Vì thế mạnh độc quyền, tất nhiên, nhưng ngộ nhỡ công ty bạn không mua nữa mà tìm nguyên liệu khác thay thế thì sao? Thật ra họ nắm được tâm lý khi ra quyết định trả giá sản phẩm cần mua, não của chúng ta sẽ phải tìm kiếm các thông tin để dựa vào đó phân tích rồi đưa ra lựa chọn cuối cùng. Rõ ràng việc “nói thách” giá của họ là một cách nhằm chờ cho bộ não chúng ta mắc vào chiếc bẫy của sự tìm kiếm cơ sở suy luận hay còn gọi là bẫy tìm “điểm neo”. Con số họ đưa ra đã được gắn với sản phẩm, đóng vai trò thông tin về giá của nó, khiến bộ não của bạn bị “ám ảnh”, hậu quả là bạn có xu hướng trả giá xoay quanh con số đó, dù trong thực tế nếu kiên trì thương thảo, công ty bạn có thể mua được nguyên liệu với giá rẻ hơn rất nhiều. Có thể tìm thấy một ví dụ khá phổ biến khác về bẫy “điểm tựa” trong việc dự báo nhu cầu khách hàng. Thông thường, nhiều người vẫn sử dụng con số bán hàng trong quá khứ để ước tính nhu cầu trong tương lai. Điều này hoàn toàn dễ hiểu và có phần hợp lý bởi nó là nguồn dữ liệu ta sẵn có, tuy nhiên, sẽ là một sai lầm nếu chúng ta dựa quá nhiều vào số liệu bán hàng trong quá khứ. Bởi lẽ, việc làm này hoàn toàn có thể dẫn đến các dự báo tồi, đặc biệt là đối với các thị trường tăng trưởng nhanh, hoặc có nhiều yếu tố khác tác động đến nhu cầu. Bẫy điểm tựa cũng giúp chúng ta lý giải được nhiều định kiến trong xã hội hiện nay. Nhiều người đánh giá người khác chỉ bằng cảm nhận của lần đầu gặp gỡ. Ví dụ một số giám đốc tuyển dụng đã “yêu” (hay “ghét”) một ứng viên chỉ bằng cái nhìn đầu tiên. Thậm chí, “điểm neo” còn tồn tại ngay trong những điều hết sức đơn giản nhưng cũng đủ để khiến não chúng ta hoạt động sai lệch: bài báo buổi sáng, lời khuyên của đồng nghiệp, cái nhăn mặt của đối tác … Phải làm gì để loại bỏ chiếc bẫy này? Chúng ta không thể tránh được hoàn toàn (cũng giống như lâu lâu chúng ta vẫn bị mua hớ một món đồ nào đó!), tuy nhiên có thể hạn chế được phần nào bằng cách sau:

• Luôn nghĩ là có sự tồn tại của chiếc bẫy tư duy này.
• Xem xét vấn đề từ nhiều góc độ.
• Tìm hiểu thêm thông tin nếu thấy có nghi ngờ hoặc không chắc chắn. Hỏi ý, xin tư vấn của người có kinh nghiệm.

Bẫy “ngại” thay đổi (The Status-quo Trap) Có lẽ không cần giải thích nhiều thì bạn cũng hiểu là con người ai cũng ngại thay đổi, đặc biệt với những thay đổi lớn hay những thay đổi mà người ta không biết chắc chắn về kết cục của nó. Nhiều công ty vẫn “kiên trì” sản xuất một loại sản phẩm cũ hoặc cung ứng một dịch vụ cũ, dù biến rằng nhu cầu thị trường đang giảm sút, trong khi nếu chuyển hướng sang đầu tư vào lĩnh vực khác có thể thu được lợi nhuận cao hơn. Lý do có lẽ xuất phát từ suy nghĩ cho rằng, nếu thay đổi thì sẽ phải hành động, phải đổi mới, phải chấp nhận rủi ro, sai sót và cũng đồng nghĩa với việc chúng ta sẽ phải thoát ra khỏi “vùng thoải mái” hiện tại của mình. Điều đó làm nhiều người cảm thấy sợ, để rồi chọn cách giữ nguyên tình trạng an toàn mà họ đang có. Tuy nhiên, thực tế cho thấy, rất nhiều doanh nghiệp bị phá sản là do lãnh đạo quá chần chừ trong việc thay đổi, có quan điểm “từ từ đợi tình hình dịu đi đã”. Một ví dụ ngược lại: trước đây, Johnson Controls, công ty Mỹ chuyên sản xuất thiết bị điện tử cho ôtô rất ngại vận chuyển một loại sản phẩm của công ty - pin tự động - vì chúng rất nặng, nên đã tổ chức mô hình sản xuất cực kỳ phức tạp: sản xuất loại pin này tại nhiều nhà máy của mình khắp nước Mỹ để cung ứng riêng cho từng khu vực. Hiện nay, họ quyết tâm thay đổi bằng cách đóng cửa hầu hết các nhà máy, chỉ sản xuất tại một nơi rồi vận chuyển đến cho khách hàng, tiết kiệm được thêm một triệu USD mỗi năm. Phải làm gì để loại bỏ chiếc bẫy này?

• Luôn nghĩ đến sự tồn tại của chiếc bẫy này khi ra quyết định.
• Không nên nghĩ tình hình hiện tại là lựa chọn duy nhất, nghĩ đến các lựa chọn khác và phân tính ưu, nhược điểm của từng lựa chọn.
• Hãy tự hỏi liệu bạn có chọn giải pháp hiện tại không nếu như nó không phải là giải pháp đang tồn tại.
• Không nên thổi phồng chi phí và rủi ro của sự thay đổi.
• Khi gặp khó khăn trong việc lựa chọn giải pháp tốt nhất, đừng mặc định chọn duy trì giải pháp hiện tại.

Bẫy “hoài niệm” giá trị quá khứ (The Sunk-Cost Trap) Một sai lầm nữa của chúng ta đó là cố gắng đưa ra quyết định chỉ để biện minh cho những lựa chọn hay quyết định của mình trong quá khứ, ngay cả khi những lựa chọn này đã không còn đúng ở thời điểm hiện tại. Ví dụ như chúng ta cố bỏ ra nhiều công sức để đào tạo, hỗ trợ một nhân viên kém, trong khi đã nhận thấy rằng lẽ ra không nên tuyển người này vào làm việc. Hay khi thấy cổ phiếu của mình liên tục bị mất giá, ta vẫn có thể chần chừ không muốn bán chúng ra… Vậy tại sao con người bị ảnh hưởng bởi các quyết định trong quá khứ? Nguyên nhân nằm ở tâm lý không muốn nhận là mình sai, đặc biệt là ở các quyết đinh trong kinh doanh. Cũng như thế, sở dĩ chúng ta không sa thải nhân viên thiếu năng lực chủ yếu bởi e ngại phải đối mặt với những đánh giá không tốt về năng lực tuyển dụng, nhìn người của mình. Phải làm gì để loại bỏ chiếc bẫy này?

• Luôn nghĩ đến sự tồn tại của chiếc bẫy này. Nếu có thể nên để người khác (người không liên quan đến quyết định trong qua khứ) ra quyết định.
• Hãy lắng nghe ý kiến của người ngoài cuộc, người không tham gia vào việc ra quyết định trong quá khứ.
• Khi nhìn nhận các sai lầm trong quá khứ cần công bằng, tính đến lượng thông tin hiện hữu, tính thời điểm của việc ra quyết định trong quá khứ.

Bẫy tìm kiếm chứng cứ để biện minh (The Confirming-Evidence Trap) Đặt trường hợp giả định một nhà đầu tư nước ngoài muốn tấn công vào thị trường nước giải khát Việt Nam. Khi đọc được kết quả khảo sát cho biết mức tăng trưởng trung bình hàng năm của thị trường này hơn 30%, công ty không suy xét gì thêm, xây dựng nhà máy ngay. Thật ra, về lâu dài có thể khoản đầu tư của họ không mang lại lợi nhuận to lớn như mong muốn, vì tuy chuộng nước trái cây, nhưng người tiêu dùng đang có xu hướng chuyển từ nước có gas sang không gas. Bộ não con người dễ bị rơi vào chiếc bẫy tìm dẫn chứng để chứng tỏ những suy luận, tiên toán, quyết định có sẵn trong đầu mình là đúng. Trong ví dụ này, nhà đầu tư chỉ cần nghe kết quả nghiên cứu thị trường đầy tiềm năng, là “chứng cứ hỗ trợ” cho kết luật mình mong muốn là đã vội quyết định ngay. Theo các nhà tâm lý học, có hai xu hướng: xu hướng thứ nhất là trong tiềm thức của chúng ta đã có sẵn câu trả lời, trước khi nghĩ xem tại sao chúng ta lại quyết định hay lựa chọn như vậy; xu hướng thứ hai là chúng ta luôn nghiêng về những gì mình thích, mình cho là đúng và vì thế luôn kiếm tìm bằng chứng để chứng minh mình đúng, gạt bỏ những bằng chứng “bất lợi” cho quan điểm của mình. Bẫy này cũng giải thích phần nào hiện tượng nhiều vị lãnh đạo luôn có xung quanh mình các trợ thủ biết cách làm hài lòng Sếp, nói theo ý của Sếp, thích những thứ Sếp thích, và luôn coi quyết định của Sếp là đúng. Phải làm gì để loại bỏ chiếc bẫy này? Không phải bạn phủ nhận lại các quyết định do tiềm thức hay giác quan của mình mách bảo, mà bạn cần phải thận trọng với các quyết định kiểu như vậy.

• Luôn luôn kiểm tra tính khách quan, tránh xu hướng chấp nhận bằng chứng mà không đặt nghi vấn nào.
• Nhờ một người mà bạn tôn trọng đóng vai trò phản biện để phản bác lại quyết định mà bạn đang dự tính. Tốt hơn cả là bạn tự xây dựng phần tranh luận của mình. Nguyên nhân cốt yếu khiến bạn đưa ra quyết định là gì?
• Hãy thành thật với bản thân mình về động cơ của bạn. Liệu bạn có thật sự thu thập thông tin để đưa ra một lựa chọn đúng đắn hay bạn chỉ tìm kiếm bằng chứng chứng minh điều bạn đang muốn làm?
• Khi tìm kiếm tư vấn từ những người khác, đừng bao giờ hỏi những câu hỏi mang tính dẫn dắt tới việc khẳng định bằng chứng. Và nếu bạn thấy người cho bạn lời khuyến có vẻ như luôn ủng hộ quan điểm của mình thì hãy tìm một người khác. Đừng để bản thân bị bao quanh bởi những người luôn nói “đồng ý”.

Bẫy “tạo khung” (The Framing Trap) Cách thức đặt vấn đề có ảnh hưởng rất lớn đến việc ra quyết định. Lấy ví dụ bạn đang có 200 triệu đồng trong tài khoản và có hai câu hỏi như sau:

1. Liệu bạn có chấp nhận rủi ro 50/50 để mất 30 triệu hoặc thắng 50 triệu không?
2. Liệu bạn thích giữ trong tài khoản 200 triệu đồng hay chấp nhận cơ hội biến nó thành 250 triệu nếu may, hoặc còn 170 triệu nếu rủi?

Bản chất của hai câu hỏi này là giống nhau, nhưng theo khảo sát, phần lớn số người được hỏi câu hỏi 1 không chấp nhận “rủi ro”, trong khi phần lớn số người được hỏi câu hỏi 2 lại đồng ý chấp nhận ”cơ hội” này. Tại sao có sự khác biệt như vậy? Phản ứng khác biệt đó bắt nguồn từ hai thông tin tham khảo khác nhau được trình bày trong hai câu hỏi. Ở câu hỏi thứ nhất, không có bất kỳ thông tin tham khảo nào, chỉ nhấn mạnh vào khoản tiền lời và khoản thua lỗ, trong đó, ý tưởng về sự thua lỗ được duy trì trong tâm trí người trả lời. Ở câu hỏi thứ hai, thông tin tham khảo là 250 triệu đã tác động đến ý thức về lợi nhuận của người ra quyết định, và yếu tố rủi ro phần nào bị che lấp. Phải làm gì để loại bỏ chiếc bẫy này? Bất kỳ tác động bất lợi nào của việc thiết lập khung đều có thể được hạn chế bằng các biện pháp phòng sau đây:

• Đừng ngay lập tức chấp nhận khung mẫu đầu tiên, cho dù nó được thiết lập bởi bạn hay bất kỳ ai khác. Luôn luôn cố gắng dàn dựng vấn đề với nhiều cách khác nhau. Cẩn thận sự xuyên tạc do các khung mẫu.
• Cố gắng trình bày vấn đề một cách trung lập, sao cho có sự liên kết giữa mức đạt được và tổn thất, hoặc bao gồm những điểm tham khảo khác nhau.
• Suy nghĩ thật kỹ về cách thức thiết lập vấn đề trong suốt quá trình ra quyết định. Tại những thời điểm trong quá trình này, đặc biệt càng về cuối, tự hỏi bản thân xem suy nghĩ của mình sẽ thay đổi thế nào nếu như bộ khung thiết lập thay đổi.
• Khi người khác tiến cử quyết định nào đó với bạn, hãy xem xét cách thức họ thiết lập vấn đề. Thử thách họ với những bộ khung khác nhau.

Bẫy liên quan đến ước lượng và dự đoán (The Estimating and Forecasting Trap) Hầu hết chúng ta thành thạo trong việc ước lượng thời gian, khoảng cách, cân nặng. Đó là bởi vì chúng ta không ngừng phán xét về những biến số này và nhận được phản hổi nhanh về tính hợp lý của phán xét. Thông qua rèn luyện hàng ngày, trí não của chúng ta được điều chỉnh tốt hơn. Tuy nhiên sự ước lượng hay dự đoán về những sự kiện không chắc chắn lại là một vấn đề hoàn toàn khác. Liệu bạn có thể dự báo được VN Index ở những ngày cuối cùng của năm 2009? Rất nhiều tín đồ của chứng khoán vẫn tin là mình có thể dự báo chính xác, tuy nhiên, nếu đúng thì đó là do may mắn mà thôi. Đơn giản bởi điều họ dự báo phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, không có yếu tố nào trong số này là ngẫu nhiên và không có quy luật. Hãy xem xét hai chiếc bẫy điển hình sau đây : Tự tin thái quá Phần lớn chúng ta không giỏi trong việc ước lượng hay dự báo, đặc biệt là với các lĩnh vực không quen thuộc, nhưng chúng ta có xu hướng quá tự tin vào phỏng đoán của mình. Điều này có thể dẫn tới những quyết định tệ hại. Giả sử nếu được hỏi hãy ước tính giá của một chỉ vàng 4 số 9 vào dịp Tết năm nay, hẳn là bạn sẽ đưa ra một con số nào đó như là 2 triệu 3 hay 2 triệu 4. Tại sao câu trả lời của bạn không là giá của một chỉ vàng sẽ vào khoảng đâu đó từ 2 triệu đến 2 triệu rưỡi? Với câu trả lời thứ hai, chắc chắn khả năng bạn phán đoán đúng sẽ cao hơn rất nhiều so với câu trả lời thứ nhất. Có thể nói, chúng ta luôn quá tự tin vào khả năng “bói” của mình. Quá cẩn trọng Ngược với tự tin thái quá là cẩn trọng thái quá. Sự quá cẩn trọng cũng có thể dẫn đến các quyết định thiếu chính xác. Khi phải đối mặt với những quyết định mang tính rủi ro cao, chúng ta thường điều chỉnh các ước lượng hoặc dự đoán “ở phía an toàn”. Ví dụ, nhiều năm trước đây, một trong 3 đại gia sản xuất xe ô tô của Mỹ cần ra quyết định về số lượng sản xuất một mẫu xe mới cho các mùa bán hàng trong năm. Phòng kế hoạch thị trường, nơi chịu trách nhiệm về việc ra quyết định này, đã tham khảo ý kiến từ những phòng ban khác về các biến như: doanh số ước tính, tồn kho của đại lý, hoạt động của đối thủ cạnh tranh, chi phí... Biết được mục đích của việc tham khảo này, các phòng đã đưa ra các con số lớn hơn thực tế để “an toàn” – tức là không bị thiếu hàng. Vậy mà, những người làm kế hoạch đã coi những số liệu trên là chính xác và thậm chí lại đưa tăng thêm một chút cho “an toàn”. Không ngạc nhiên, số lượng xe được sản xuất vượt quá xa nhu cầu và công ty này phải mất đến 6 tháng để bán số xe dư thừa, cho dù đã giảm giá xe. Phải làm gì để loại bỏ chiếc bẫy này? Cách tốt nhất để tránh bẫy ước lượng và dự đoán là hãy ước lượng và dự đoán một cách đúng cách. Ngoài ra cần biết thêm:

• Để hạn chế ảnh hưởng của sự tự tin thái quá, luôn phải bắt đầu bằng việc xem xét các thái cực: trường hợp xấu nhất, tốt nhất (hoặc cao nhất, thấp nhất). Tránh việc bị lôi cuốn theo một con số dự báo ban đầu. Sau đó muốn tăng độ chính xác của dự báo hãy tự đặt câu hỏi trong những trường hợp nào thì con số dự báo sẽ rơi vào khoảng dự báo. Hãy thách thức năng lực dự báo của bạn cũng như của người khác bằng cách đặt câu hỏi tại sao? Khi nào thì điều đó xảy ra.
• Để tránh khỏi loại bẫy cẩn trọng, hãy luôn trung thực đưa ra những đánh giá, ước lượng của mình và giải thích những thông tin này người sẽ sử dụng những ước tính của mình. Nhấn mạnh sự trung thực, minh bạch cho những người cung cấp thông tin cho bạn. Thử nghiệm những ước lượng của mình trong một giới hạn hợp lý để nhận định mức độ ảnh hưởng của chúng. Cẩm trọng đối với những ước lượng và đánh giá nhạy cảm.

Phòng bệnh hơn chữa bệnh Ít quyết định nào trong kinh doanh lại không cần phải động não. Hay nói một cách khác, não của chúng ta luôn phải làm việc, nhưng đáng tiếc là đôi khi nó lại hại ta hơn là giúp ta. Nhầm lẫn trong nhận thức, thành kiến và cách làm việc của não có thể ảnh hưởng đến các quyết định của chúng ta. Các quyết định phức tạp và quan trọng thường hay bị ảnh hưởng nhất, bởi lẽ nó liên quan đến nhiều thẩm định, dự toán, và thông tin (hay quyết định) từ nhiều người. Những chiếc bẫy chúng ta vừa xem xét lại có thể hoạt động độc lập, hoặc có thể hoạt động phối hợp với nhau. Một ấn tượng ban đầu có thể “neo” suy nghĩ của chúng ta, và rồi có thể chúng ta sẽ tìm “chứng cứ” để tự bào chữa cho nhận định của mình. Sau đó chúng ta “hoài niệm giá trị quá khứ” và tiếp đó là “không muốn thay đổi”. Như đã đề cập trong cách phòng chống ở mỗi loại bẫy, dù những chiếc bẫy tâm lý này hoạt động trong sự tách biệt hay phối hợp với nhau, thì sự bảo vệ tốt nhất của chúng ta vẫn là: ý thức thức về sự tồn tại của chúng, và “phòng bệnh hơn chữa bệnh”. Ngay cả khi bạn không loại bỏ tận gốc, bạn vẫn có thể thiết lập những bài thử để có thể phát hiện ra những sai lầm trong suy nghĩ trước khi chúng trở thành sai lầm trong quyết định. Biết được cơ chế hoạt động của não và các sai lầm nó có thể mắc phải sẽ giúp chúng ta tự tin hơn với các quyết định của mình.   Tài liệu tham khảo John S. Hammond, Ralph L. Keeney and Howard Raiffa, The hidden traps in decision making, Harvard Business Review, 1998. Hương Thu & Đức Huy