Dù vậy, bóng ma của cuộc Đại suy thoái năm 1929-1933 vẫn lởn vởn đâu đây, chí ít nó cũng là một tình huống mà nhiều người đã từng nghĩ đến khi cuộc khủng hoảng tài chính của nền kinh tế Mỹ nổ ra vào cuối năm 2008 và đầu năm 2009. Tuy nhiên, lần này lãnh đạo các quốc gia đã có kinh nghiệm ứng phó hơn. Những gói kích cầu khẩn cấp được đưa ra, nhờ vậy đã xoa dịu phần nào cuộc suy thoái ấy. Nhưng đó chỉ là những giải pháp ngắn hạn. Trong dài hạn, từ được nhiều kinh tế gia nhắc đến là tái cấu trúc hay tái cài đặt, nghĩa là nền kinh tế đã đến lúc cần tái cơ cấu lại hoạt động của chính mình. Điều ấy cũng đồng nghĩa với việc các lãnh đạo doanh nghiệp - người chơi chính trong nền kinh tế - cũng cần xem xét lại chiến lược và mô hình hoạt động của mình.

” Hoạch định không là gì khác ngoài là tất cả”

Dwight D. Eisenhower

“Chúng ta luôn lập kế hoạch quá nhiều và tư duy quá ít”

Joseph A. Schumpeter

Các doanh nghiệp Việt Nam có thể ít chịu ảnh hưởng từ cơn bão suy thoái kinh tế toàn cầu, nhưng nhìn chung trong tạm thời, ta có thể thấy nhiều ngành xuất khẩu đã giảm sút, và đây chính là “gót chân Achilles” của một nền kinh tế vốn phụ thuộc vào xuất khẩu (chiếm tới hơn 70% GDP). Chính phủ Việt Nam đã đưa ra hai giải pháp : 1) gói kích cầu và 2) chính sách khuyến khích phát triển thị trường nội đia. Thẳng thắn mà nói, như vậy, chúng ta mới chỉ dừng lại ở giải pháp tình thế. Gói kích cầu (hay nhiều chuyên gia cho rằng kích cung thì đúng hơn) cũng chỉ giúp doanh nghiệp giải quyết bài toán khó khăn tài chính (nguồn vốn) hiện tại, còn chủ trương khuyến khích phát triển thị trường nội địa mới chỉ dừng ở việc hỗ trợ tức thời cho hoạt động bán hàng, mở rộng kênh phân phối. Trong khi điều mà các doanh nghiệp cần nhất vẫn là một chiến lược kinh doanh dài hạn, chứ không phải chuyện giải quyết hàng tồn bằng cách bán lại ở thị trường nội địa. Có thể nói, nền kinh tế Việt Nam cần những chiến lược dài hạn hơn, và trong đó, hoạch định chuỗi cung ứng chiếm một vị trí đặc biệt quan trọng. Trong những năm gần đây, các doanh nghiệp Việt Nam đã quen với hoạt động hoạch định hay lên kế hoạch để thực thi và triển khai chiến lược. Tuy nhiên phần lớn vẫn rơi vào tình trạng đánh trống bỏ dùi. Nghĩa là hoạch định một đằng nhưng khi thực thi lại làm một nẻo. Hoặc có hoạch định nhưng vẫn thiếu sót những yếu tố quan trọng là chuỗi cung ứng và các thành phần của nó. Đơn giản vì rất ít doanh nghiệp Việt Nam ý thức được tầm quan trọng của chuỗi cung ứng nhìn trên một hệ thống tổng thể. Từ hoạch định chiến lược cạnh tranh đến chuỗi cung ứng: Ba bước xây dựng một kế hoạch hoàn hảo

“Thiếu một cái đinh, mất một chiếc móng ngựa!

Thiếu một chiếc móng ngựa, mất một con ngựa chiến!

Thiếu một con ngựa chiến, chịu thua một trận đánh!

Thua một trận đánh, mất một giang sơn!

Tất cả mọi mất mát đều chỉ tại thiếu một cái đinh móng ngựa!”

Truyện ngụ ngôn nước Anh

Truyện ngụ ngôn trên hoàn toàn đúng trong thế giới kinh doanh. Việc bỏ qua chuỗi cung ứng hay một phần của nó trong hoạch định chiến lược có thể gây ra thảm họa.  Lấy ví dụ của Giáo sư John Mentzer trong bài viết “Are you the Weakest Link in your company’s supply chain”, một công ty đang có kế hoạch chạy một chương trình khuyến mãi lớn, trong khi nhà máy của họ lại khăng khăng với kế hoạch sản xuất tối ưu của mình và không thể cung cấp đủ sản phẩm cho chiến dịch ấy. Một công ty khác khi đàm phán với một khách hàng cỡ lớn đã hứa hẹn rằng tất cả sản phẩm mà họ bán sẽ được chuyển qua trung tâm phân phối thay vì từ nhà máy. Điều này đã làm tăng thêm chi phí 15 đô la cho mỗi sản phẩm mà không có sự thỏa hiệp nào với khách hàng. Tại sao? Chỉ bởi vì người đàm phán không hiểu rằng hành động ấy của mình đã làm tăng thêm chi phí chuỗi cung ứng. Việt Nam cũng có khá nhiều những trường hợp tương tự. Một doanh nghiệp xây dựng xong nhà máy đường nhưng lại thiếu nguyên liệu để sản xuất, bởi vì họ đã không tính toán đầy đủ về nguồn cung – vốn là một phần quan trọng trong chuỗi cung ứng. Còn một doanh nghiệp khác háo hức tung sản phẩm ra thị trường, nhưng cuối cùng lại không đủ để cung cấp chỉ vì những sản phẩm đó đã bị bay hơi trong một vụ hỏa hoạn tại kho hàng mà họ thuê với chi phí thấp. Vậy đã rõ, hoạch định chuỗi cung ứng là phần tất yếu mà các doanh nghiệp phải đưa vào kế hoạch kinh doanh dài hạn và ngắn hạn. Trong bài viết này, chúng ta sẽ xem xét hoạch định chuỗi cung ứng là gì? Bao gồm các yếu tố nào? Doanh nghiệp cần lưu ý gì để hoạch định một cách hiệu quả? Hoạch định - một ngành khoa học Những năm 1970 là thời điểm bùng nổ của hàng trăm bài báo cổ xúy cho những giá trị của công việc “hoạch định chiến lược” tại Mỹ và nhiều quốc gia trên thế giới. Nó đánh dấu một bước ngoặt trong thực hành quản trị, từ quản lý tự phát trở thành một khoa học với những quan điểm có tính hệ thống và mang tính chính thống. Đây là giai đoạn mà các doanh nghiệp đang hướng tới một phương pháp quản lý khoa học hơn, và một loạt các quan điểm chính thống khác cũng ra đời như quy trình, huấn luyện, phân tích... Hiện nay Việt Nam cũng đang trải qua một quá trình tương tự. Đã đến lúc các doanh nghiệp cần bước qua thời tư duy chiến lược tự phát, và thay thế bằng một hệ thống hoạch định bài bản, toàn diện, và quan trọng nhất, là khả thi. Hoạch định chiến lược, về bản chất là việc phân tích, dự báo và xây dựng năng lực (capabilities) để hình thành, thực hiện và triển khai chiến lược sao cho hiệu quả nhất. Hoạch định là một công việc khoa học, nó hướng tới việc chia các mục tiêu, dự định kinh doanh thành các phần nhỏ hơn, để hệ thống hóa và thực hiện chúng một cách logic và có tính liên kết cao. Michael Porter đã phát biểu trên tạp chí The Economist như sau “Tôi ủng hộ các kỹ thuật phân tích để phát triển chiến lược.” Theo Henry Mintzberg, để hoạch định chiến lược một cách hiệu quả, cần có sự phối hợp về mặt tư duy chiến lược của lãnh đạo doanh nghiệp. Tư duy chiến lược là nền tảng cho hoạch định chiến lược. Tư duy chiến lược thuộc về sự sáng tạo, về trực giác và kinh nghiệm của nhà lãnh đạo. Tính cộng hưởng của một chiến lược đòi hỏi việc tham gia hoạch định phải từ cấp lãnh đạo cao nhất đến các bộ phận có liên quan. Điều này không dễ, bởi Mintzberg đã chỉ rõ hoạch định thường được hiểu là một loại quản lý mang tính tính toán (calculating) hơn là cam kết (committing). Hoạch định chuỗi cung ứng: cân bằng cung và cầu và hơn thế nữa Hoạch định chuỗi cung ứng là một công việc tất yếu trong quá trình hoạch định chiến lược và vận hành doanh nghiệp. Phạm vi của hoạch định chuỗi cung ứng bắt đầu ngay từ quá trình định hình chiến lược cho đến thực thi và triển khai hoạt động kinh doanh. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam cho rằng hoạch định chuỗi cung ứng chẳng liên quan gì đến quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh. Đây là một nhận định sai lầm! Thực tế, nếu doanh nghiệp theo đuổi chiến lược cạnh tranh bằng giá thì chuỗi cung ứng đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong tối ưu hóa chi phí. Hoặc nếu doanh nghiệp theo đuổi chiến lược mở rộng thị phần, chuỗi cung ứng cũng là yếu tố quyết định trong việc cung ứng hàng hóa và dịch vụ đi kèm đến thị trường. Sứ mạng quan trọng nhất của hoạch định chuỗi cung ứng là việc cân bằng giữa nhu cầu và khả năng cung ứng một cách tối ưu nhất. Hoạch định chuỗi cung ứng là một quá trình đầu vào và đầu ra. Đầu vào của hoạch định chiến lược là thông tin về chiến lược, nhu cầu, nguồn lực hiện tại chuỗi cung ứng.  Còn đầu ra là một bản hoạch định cung ứng khả thi có thể đáp ứng nhu cầu phát triển chiến lược kinh doanh. Hoạch định chuỗi cung ứng bao gồm hai cấp độ cơ bản: hoạch định chiến lược và hoạch định vận hành. Ở bài viết này chúng tôi sẽ tập trung vào việc hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng. Bảng 1: Vị trí của hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng trong hoạt động doanh nghiệp Hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng như thể hiện ở bảng 1 liên quan trực tiếp đến quá trình xây dựng năng lực nhằm đáp ứng các yêu cầu kinh doanh. Ví dụ, một doanh nghiệp có chiến lược mở rộng sang thị trường Campuchia, điều ấy đồng nghĩa với việc doanh nghiệp cần hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng và phân phối để đáp ứng yêu cầu đó, bao gồm việc xem xét khả năng xây nhà máy mới tại Campuchia, nên hay không nên thuê ngoài một nhà cung cấp dịch vụ logistics để hỗ trợ mở rộng kênh phân phối, đặc biệt là chiến lược vận chuyển và phân phối qua biên giới sao cho tối ưu nhất … Dưới đây là ba bước quan trọng trong hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng. Bước 1: Xây dựng đúng mô hình hoạch định: bắt đầu từ chiến lược kinh doanh Hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng cần bắt đầu từ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chúng tôi xin giới thiệu hai cách để doanh nghiệp xây dựng mô hình hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng. Một là cách truyền thống. Bắt đầu từ mô hình kinh doanh của doanh nghiệp để định hình đúng mô hình hoạch định chuỗi cung ứng. Bảng dưới đây thể hiện những điểm cốt lõi trong mô hình kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp, cũng như vai trò của chuỗi cung ứng trong thực thi mô hình ấy. Bảng 2: Mô hình chiến lược kinh doanh và tác động đến hoạch định chuỗi cung ứng Nguồn: Accenture và tác giả tổng hợp Cách thứ hai, mà một số doanh nghiệp như Apple, Tata đang ứng dụng thành công, là tiếp cận từ mô hình Giá trị đem lại cho khách hàng (Customer Value Proposition). Cách này tập trung vào việc phân tích và đánh giá những cơ hội thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Bảng 3 dưới đây thể hiện các bước trong giai đoạn hoạch định mô hình kinh doanh mới và cách chuỗi cung ứng tham gia vào quá trình ấy. Bảng 3: Tiếp cận hoạch định chuỗi cung ứng theo mô hình giá trị đem đến cho khách hàng Nguồn: Harvard Business Review và bổ sung của tác giả Với cách tiếp cận mô hình giá trị đem lại cho khách hàng này, chuỗi cung ứng tham gia trực tiếp ngay từ quá trình xây dựng mô hình kinh doanh. Điều này sẽ giúp việc hoạch định được sáng tạo và hiệu quả ngay từ đầu. Thực tế để đạt tới mô hình này, vai trò của CEO - tổng điều hành doanh nghiệp, là cực kỳ quan trọng trong việc tổng động viên toàn bộ nguồn lực tham gia từ quá trình xây dựng mô hình kinh doanh đến triển khai chiến lược. Quan trọng hơn nữa, với cách thứ hai, bạn có thể thấy rõ chuỗi cung ứng sẽ đóng góp bao nhiêu phần trăm vào chi phí tạo ra sản phẩm, đồng nghĩa với việc giúp tạo ra bao nhiêu lợi nhuận. Thật rõ ràng để bạn đưa cho chuỗi cung ứng những nhiệm vụ đầy thách thức đảm bảo được cả hai yếu tố khả thi và hiệu quả (vận hành và tài chính). Bước 2: Xây dựng chi tiết hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng:  từ SCOR đến SCOR   Ở bước 1, bạn đã xác định rõ trọng tâm của chuỗi cung ứng xuất phát từ yêu cầu nội tại của mô hình chiến lược kinh doanh. Vậy là ít nhất chúng ta đã mường tượng rõ cần tập trung vào đâu trong chuỗi cung ứng với mô hình kinh doanh hiện tại của mình. Từ việc chọn hướng tiếp cận đúng mô hình hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng ở trên, doanh nghiệp cần tiến tới bước triển khai các quy trình hoạch định chi tiết chuỗi cung ứng. Có rất nhiều mô hình giúp doanh nghiệp cấu trúc, hay xây dựng cấu hình chuỗi cung ứng từ chiến lược đến thực thi và SCOR (Mô Hình Tham Chiếu Hoạt Động Chuỗi Cung Ứng - Supply Chain Operation Reference) được đánh giá là mô hình chuẩn mực nhất hiện nay. Được phát triển từ năm 1996 bởi Hội Đồng Chuỗi Cung Ứng (Supply Chain Council, Mỹ) với thành viên sáng lập là các công ty tư vấn hàng đầu PRTM, AMR và hơn 700 công ty đa quốc gia, đến nay SCOR đã được phát triển lên phiên bản 9.0 (năm 2009). SCOR là hệ thống các quy trình được thiết kế từ trên xuống (top down)  từ chiến lược chuỗi cung ứng đến vận hành và thực thi hoạt động. SCOR không chỉ dừng ở nội bộ nước Mỹ mà đã lan rộng sang các nước Châu Âu, Nhật và các nước đang phát triển ở Đông Nam Á (rất tiếc là vẫn còn thiếu Việt Nam). SCOR cũng được hiểu nôm na là một bản vẽ kiến trúc khung (mô hình hóa) cho một căn nhà (hoạt động doanh nghiệp), để từ đó doanh nghiệp có định hướng đúng hơn cả về hai phương diện tương thích với chiến lược kinh doanh và đảm bảo sự thống nhất và kết dính giữa các thành phần (bốn quy trình quan trọng) của chuỗi cung ứng (các hoạt động mua hàng, sản xuất, giao hàng, và thu hồi) theo một hệ thống đo lường hiệu quả chung (shared metrics). Hình dưới đây thể hiện các quy trình cơ bản của mô hình SCOR, sự tương tác và kết nối giữa các quy trình trong chuỗi cung ứng doanh nghiệp và thậm chí mở rộng ra tới các đối tác. Điều đặc biệt là với SCOR, doanh nghiệp có thể xây dựng một phạm vi không giới hạn các hoạt động hướng tới sự tối ưu hóa. Việc mô hình hóa với SCOR sẽ giúp doanh nghiệp không chỉ dừng ở hoạt động xây dựng và phát triển chiến lược, mà còn bao gồm việc hỗ trợ quá trình mua bán và sát nhập doanh nghiệp (kèm theo sát nhập các chuỗi cung ứng), tối ưu và tái lập lại quy trình chuỗi cung ứng, phát triển mô hình kinh doanh mới, lập chuẩn (benchmarking) với đối thủ để cải tiến liên tục, thuê ngoài chiến lược (BPO).

Hình 1: Mô hình SCOR

Một đặc điểm quan trọng nữa là khi mô hình hóa với SCOR, doanh nghiệp khuyến khích được sự cộng tác hiệu quả giữa các phòng ban (vốn bị tách biệt theo mô hình truyền thống) thông qua các hệ thống đo lường chung (shared metrics, KPIs). Lấy ví dụ, một doanh nghiệp khi thực hiện chiến lược kinh doanh với ưu tiên tập trung vào chất lượng dịch vụ, song quá trình thực hiện thì kết quả không đạt như mong đợi. Doanh nghiệp này đổ lỗi cho bộ phận xử lý đơn hàng đã không hoàn thành trách nhiệm. Tuy nhiên khi ứng dụng SCOR, doanh nghiệp phát hiện ra rằng việc quản lý nhà cung ứng mới là nguyên nhân nghiêm trọng nhất dẫn đến chất lượng dịch vụ thấp. Vậy SCOR hỗ trợ như thế nào cho hoạt động hoạch định chiến lược? Hình dưới đây là một minh họa cho sự tham gia hỗ trợ của mô hình SCOR như là công cụ đắc lực cho doanh nghiệp hoạch định chuỗi cung ứng. Với mô hình SCOR, doanh nghiệp có thể xác lập các ưu tiên trong chuỗi cung ứng để đáp ứng yêu cầu chiến lược kinh doanh, đồng thời đưa ra được kế hoạch triển khai cụ thể một cách rất nhanh chóng. Trong các số tới chúng tôi sẽ giới thiệu chi tiết đến bạn đọc về mô hình này cũng như cách thức ứng dụng vào quản trị chuỗi cung ứng doanh nghiệp. Bảng 4: Vận dụng SCOR để hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng

Nguồn: Quản trị chiến lược chuỗi cung ứng: 5 nguyên tắc đạt hiệu quả hoạt động tốt nhất

Bước 3: Xác định những khoảng trống giữa năng lực và yêu cầu: bắc cầu qua dòng nước xoáy Sau khi doanh nghiệp đã mô hình hóa chiến lược và kế hoạch thực thi chiến lược chuỗi cung ứng, thì bước tiếp theo là xác định những năng lực cần thiết để thực hiện chiến lược này. Điều này bắt đầu bằng việc phân tích và so sánh năng lực hiện tại với năng lực cần thiết để thực thi chiến lược mới. Đây là bước có ý nghĩa quyết định! Thực tế, Việt Nam có nhiều doanh nghiệp xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng khá bài bản nhưng khi thực thi lại gặp rất nhiều khó khăn. Một trong những nguyên nhân thường thấy chính là thiếu sự nhận thức và hỗ trợ của ban điều hành doanh nghiệp. Đây là điểm yếu mà hiện nay nhiều doanh nghiệp đang đối mặt, khiến dự án của họ bị kéo dài, thậm chí là đổ vỡ. Một lý do quan trọng khác là nguồn nhân lực chưa được “nâng cấp” đúng tầm, nhất là với những doanh nghiệp đang cố gắng trang bị cho mình một hệ thống CNTT vô cùng hiện đại nhưng hóa ra lại không hiệu quả. Nhưng trước hết chúng ta hãy bắt đầu bằng việc hiểu đúng về năng lực (capabilities). Nhiều doanh nghiệp cho rằng năng lực chính là những tài sản vô hình như kỹ năng của nhân viên, danh tiếng thương hiệu, hay chất lượng công việc được thực hiện bởi một phòng ban nào đó. Có doanh nghiệp lại cho rằng năng lực bao gồm cả tài sản hữu hình như hệ thống CNTT, hệ thống cơ sở hạ tầng. Cả hai cách hiểu đều chưa toàn diện. Chúng tôi cho rằng định nghĩa mà các tác giả Shumeet Banerji, Paul Leinwand, Cesare Mainardi thuộc tập đoàn tư vấn Booz & Co đưa ra trong cuốn sách “Cut Cost + Grow Stronger” là phù hợp nhất. Theo đó, năng lực được hiểu là hệ thống con người, tri thức, hệ thống, công cụ, tài sản và quy trình có quan hệ mật thiết với nhau để giúp doanh nghiệp có thể cạnh tranh trong một ngành hoặc lĩnh vực kinh doanh nào đó. Tất nhiên ở cấp độ nhỏ hơn, năng lực chuỗi cung ứng sẽ được xác lập bằng hệ thống con người, tài sản, tri thức, kỹ năng, quy trình nhằm giúp chuỗi cung ứng đạt được mục tiêu hỗ trợ chiến lược kinh doanh. Quay lại với hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng, rõ ràng việc phân tích khoảng cách giữa năng lực hiện tại và năng lực cần thiết trong tương lai của bộ phận chuỗi cung ứng là công việc liên quan đến phân tích chi tiết khoảng trống về hệ thống con người, tri thức, CNTT, tài sản, công cụ và quy trình trên một mối quan hệ tương quan. Ví dụ, sau khi phân tích khoảng trống năng lực, Unilever Bắc Mỹ đã nhanh chóng chỉ ra 5 lĩnh vực của năng lực chuỗi cung ứng nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược chuỗi cung ứng hướng vào khách hàng đến 2010 bao gồm: hệ thống phân phối, hoạch định và cộng tác với nhà cung cấp và khách hàng, CNTT, quản lý tài sản và tương thích về mặt tổ chức giữa các bộ phận. Đối với các doanh nghiệp, khó khăn trong việc xây dựng năng lực chuỗi cung ứng đáp ứng yêu cầu kinh doanh nằm ở các điểm mấu chốt là: hạn chế về nhận thức của nhà lãnh đạo cao nhất doanh nghiệp, sự thiếu đồng bộ hệ thống vận hành doanh nghiệp cả về mặt quy trình và hệ thống CNTT, kỹ năng nhân viên quản lý chuỗi cung ứng, và cuối cùng vẫn là rào cản về cơ sở hạ tầng. Trong khi rào cản về cơ sở hạ tầng là khó khăn chung cho tất cả các người chơi trên thị trường, thì với những yếu tố còn lại, vẫn có một khoảng cách rất lớn giữa doanh nghiệp Việt Nam và các công ty đa quốc gia. Vậy thì cách tốt nhất các doanh nghiệp Việt Nam cần làm là hãy nhìn vào chính doanh nghiệp đa quốc gia tại Việt Nam, coi đó là cơ sở lập chuẩn và mục tiêu hướng tới của mình, ít nhất về mặt chuỗi cung ứng. Lời kết Chúng tôi hi vọng ba bước hoạch định chiến lược nêu trên phần nào sẽ giúp các doanh nghiệp Việt Nam xây dựng những hoạt động hoạch định một cách chuyên nghiệp và hiệu quả. Có thể chúng ta đã quá dị ứng với một nền kinh tế kế hoạch trước đổi mới, nhưng ít nhất đây là công việc vô cùng cần thiết cho doanh nghiệp. Nó đóng vai trò như một tấm bản đồ vừa tổng thể vừa chi tiết định hướng hoạt động doanh nghiệp một đúng đắn. Hoạch định là một quá trình liên tục, trải rộng từ chiến lược đến vận hành, từ khách hàng đến nhà cung cấp, từ vĩ mô đến vi mô, từ tài chính đến tài sản và con người chỉ với mục tiêu không lãng phí thời gian vào việc vô ích, trong khi đối thủ đang chạy quá nhanh. Kurt Bình-Việt Kha