Việc các thương hiệu lớn xuất hiện nhiều trên các mặt báo về sự thành công của các phi vụ sáp nhập trị giá hàng tỉ USD là minh chứng rõ ràng cho sự trở lại thành công của hình thức M&A (Merge & Acquisition) này. Và cho dù những hợp đồng sáp nhập thành công hay thất bại thì những hợp đống có giá trị “siêu” lợi nhuận đã mang đến một số sự việc ngoài mong đợi.

Điều này không chỉ ảnh hưởng đến việc tiết kiệm chi phí quản lý mà còn cả trong việc tăng trưởng thu nhập của các công ty sáp nhập. Đơn cử như trường hợp của công ty Procter & Gamble. Nhờ vào việc mua lại Gillette mà P&G hy vọng sẽ tăng 1% thu nhập toàn công ty. Theo lý luận của các công ty sáp nhập gần đây, bao gồm cả Ngân hàng Mỹ, MBNA, Pernod Ricard và Allied Domecq, họ đã dựa vào khả năng kết hợp của các công ty để phát triển và nhắm vào đối tượng là khách hàng và thị trường mới. Tuy nhiên, theo một quy luật chung thì các công ty chuẩn bị sáp nhập hầu như đã không tiên liệu được những kết quả “dài hơi”. Một nghiên cứu chỉ ra rằng, 70% các công ty đã sáp nhập không đạt được những mục tiêu tăng trưởng tài chính mà họ đã đề ra trước đó. Những vấn đề này còn phức tạp hơn nữa khi các công ty vẫn còn quá nhiều những nhãn hiệu phải quản lý và vẫn phải phục vụ những đối tượng khách hàng khác nhau. Hầu hết các công ty đều không lường trước được những khó khăn và phức tạp của hợp đồng M&A khi cùng quản lý quá nhiều nhãn hàng một lúc. Thông thường thì các công ty vô tình bỏ quên các khách hàng thân quen trong khi lại quá quan tâm đến việc cắt giảm chi phí và kết hợp hoạt động theo guồng máy đã định sẵn. Republic Industries là một ví dụ cụ thể. Công ty này rất nổi tiếng trong việc cho thuê xe hơi vận chuyển và với những hoạt động hướng về đối tượng khách hàng khác của Alamo và National sau khi bị mua lại đã gây ra không ít sự nhầm lẫn cho các nhóm khách hàng, dẫn đến sự không “hoà hợp” của các nhãn riêng và Republic phá sản như một tất yếu. Nếu một công ty mới kết hợp hy vọng đạt được những mục tiêu tăng trưởng, thì các chuyên viên thương hiệu cần phải tạo ra một sự kết hợp chặt chẽ giữa khách hàng là đối tượng chính và sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh. Nếu việc sáp nhập không giúp cho doanh nghiệp mới nắm bắt thêm các khách hàng mới, có thêm nhiều cổ phần hoặc tạo ra những giá trị cao hơn thì tốt nhất là không nên tiếp tục thực hiện hợp đồng M&A. M&A được thực hiện dựa trên các nguyên tắc sau: Nghĩ đến khách hàng đầu tiên Một hợp đồng M&A thành công là khi các hợp đồng này khởi động bằng việc nhắm vào từng đối tượng khách hàng thích hợp của từng loại nhãn hiệu và của cả nhóm sản phẩm chung. Nhóm khách hàng đối tượng cần phải đủ rộng để đảm bảo thời gian và sự chú ý cần thiết cho việc xây dựng một nhãn hiêu thật sự và đủ khác để “thu nhỏ” nhóm các đối tượng. Sáp nhập là cơ hội duy nhất để nghĩ đến các khách hàng một cách đầy đủ hơn, chu đáo hơn. Kết hợp dữ liệu của khách hàng và thực hiện các dự án nghiên cứu thị trường mới trong suốt quá trình hợp nhất sẽ đẩy mạnh vịêc thu mua các sản phẩm và tăng vị thế cạnh tranh của các sản phẩm này trên thị trường. Các thoả thuận này càng toàn diện thì các chuyên viên thương hiệu càng có thể lựa chọn kết cấu và phương thức quản lý các nhãn hiệu sáp nhập một cách tốt hơn. Hãy kiểm soát chính thương hiệu của mình trước khi chúng có thể “điều khiển” bạn Bằng việc xác lập vị trí của mỗi thương hiệu trong danh mục đầu tư của toàn công ty đã có thể giúp cho công việc kinh doanh ngày càng phát triển thuận lợi. Các quyết định đầu tư thường yêu cầu sự vững chắc và bao gồm các yếu tố: các bản phân tích chi tiết khách hàng “mục tiêu”, tình hình phát triển của nhãn hiệu, các cơ hội và hiệu quả “dài hơi” của các nhãn hiệu trong kết quả kinh doanh. Có nhiều lựa chọn có sẵn giúp cho việc sáp nhập đạt kết quả tối ưu. Hoặc, nhờ có sự hỗ trợ tốt hơn của các nhãn hiệu mạnh thì các nhãn hiệu yếu hơn có thể phát triển các sản phẩm “cơ bản” và dịch vụ liên quan. Sự hỗ trợ qua lại có thể giúp phát triển nhãn hiệu nhờ vào sự tin tưởng và giúp đỡ bán các sản phẩm “chéo”. Biết cách tổ chức, tạo dựng thành công Mua lại thương hiệu là cơ hội to lớn để phát triển kinh doanh đa thương hiệu. CMO ( giám đốc marketing) cần hợp sức với CEO (giám đốc điều hành) và các chuyên gia thương hiệu khác để quản lý và giúp đỡ, phát triển xây dựng cấu trúc thương hiệu công ty trong dài hạn. Giám đốc thương hiệu cần thể hiện vai trò của mình trong việc phát triển ý tưởng ra thực tế và có hiệu quả cao. Người đề xướng cũng cần biết cách quản lý, có năng lực và biết cách tổ chức để thành công. Cuối cùng, thước đo một dự án thành công là cách họ chứng tỏ nhãn hiệu họ đang quản lý đạt được hiệu quả tốt trong kinh doanh. Thông qua tất cả các chiến dịch quảng cáo từ các hợp đồng M&A, “lịch sử” đã chứng minh rằng các thành công thường của các hợp đồng này thường có chiều hướng xuống theo thời gian và thấp hơn so với mức họ đã dự tính trước đó. Người kinh doanh cần luôn thường xuyên theo dõi để xác định tiết kiệm chi phí thông qua việc hợp nhất các hoạt động kinh doanh, quảng cáo, con người và bộ máy làm việc, và sự phát triển lâu dài của một hợp đồng “hậu” M&A là minh chứng rõ rành cho sự thành công của loại hình “hợp đồng “này. Để đạt những thành công nhất định, các công ty cần thấu hiểu hơn nữa, và sữ dụng một cách hiệu quả cấu trúc thương hiệu để thuyết phục khách hàng quyết định lựa chọn thương hiệu của mình.