Sau hơn mười năm viết về các vấn đề hoạt động chiến lược cho tạp chí Strategy + Business (Chiến lược + Kinh doanh), tôi nhận thấy rằng chuyên mục này chưa bao giờ định nghĩa cốt lõi của chiến lược hoạt động là gì. Khi được phỏng vấn về chiến lược vận hành công ty, phần lớn các nhà điều hành đều nói về những nỗ lực giảm chi phí hoặc cải thiện chất lượng, chẳng hạn như áp dụng Lean hoặc Six Sigma. Mặc dù rất quan trọng, nhưng nếu chỉ áp dụng những chương trình đó không thôi thì sẽ khó mà xây dựng lợi thế cạnh tranh thông qua quá trình cân đối tài sản vật chất và các nguồn lực của tổ chức trong vận hành để hỗ trợ chiến lược hoạt động tổng thể. Khi tìm cảm hứng cho vấn đề này, tôi bắt gặp bài viết của Michael Porter trên báo Harvard Business Review số xuất bản mùa Thu 1996 với tựa đầy khiêu khích “Chiến lược là gì?”. Porter – cha đẻ của mô hình “5 nguồn lực cạnh tranh” (5 forces) nổi tiếng cho chiến lược tổng thể, được đưa vào giảng dạy ở các trường kinh tế và được nhiều doanh nghiệp trên thế giới áp dụng – e ngại tình trạng doanh nghiệp hầu như không thấu hiểu hết tầm quan trọng của chiến lược tổng thể. Ông lập luận rằng, sau một thập kỷ không ngừng theo đuổi cải thiện hiệu quả hoạt động (operational effectiveness) để thu hẹp khoảng cách giữa chi phí và chất lượng nhằm bắt kịp một loạt các đối thủ cạnh tranh từ Nhật Bản, các doanh nghiệp đều có lợi thế cạnh tranh tương tự nhau. Ông cho rằng các doanh nghiệp cùng kéo nhau xuống lầy bởi chính kiểu theo đuổi rời rạc mục tiêu hiệu quả vận hành, đỉnh điểm là sự hợp nhất nhiều doanh nghiệp mà số tồn tại chẳng qua là “sống dai hơn, chứ không phải có lợi thế cạnh tranh thật sự”. Hướng quan tâm của Porter thể hiện qua câu mở cố ý in đậm trên đầu bài viết để thu hút sự chú ý của các nhà điều hành hoạt động doanh nghiệp: “Hiệu quả hoạt động không phải là chiến lược”. Ông còn tỏ thái độ khinh khỉnh bằng câu tiêu đề bên cạnh “Các công ty Nhật Bản hiếm khi có chiến lược”. Mặc dù Porter chưa bao giờ trích dẫn tên tập đoàn Toyota Motor trong tiêu đề, nhưng rõ ràng ông đang chĩa vào những doanh nghiệp ngày càng ứng dụng hoàn thiện những công cụ luôn được ca ngợi để thúc tiến vận hành như công cụ TQM (quản lý chất lượng toàn diện), sản xuất JIT (sản xuất đúng lúc) và kaizen (cải tiến liên tục). Liệu Porter có quá tùy tiện khi bài xích những cải tiến vận hành đáng ngưỡng mộ dựa vào mô hình sản xuất hoàn hảo? Porter có lý của mình. Ông định nghĩa chiến lược là phải kết nối và củng cố các khoảng trống trong vận hành, vì mọi người thường mặc định doanh nghiệp kinh doanh có lời thì tất nhiên là hoạt động vận hành hiệu quả. Chiến lược là “tạo ra được vị thế có giá trị và độc đáo, bao gồm chuỗi các hoạt động khác nhau”. Ông diễn giải thêm “chiến lược là sự đánh đổi để đạt kết quả tốt nhất trong cạnh tranh” –  bao gồm cả “quyết định không nên làm cái gì”. Cuối cùng, ông nhấn mạnh tầm quan trọng của sự cân đối giữa các hoạt động trong doanh nghiệp. “Chiến lược thành công chỉ khi thực hiện tốt và đồng bộ rất nhiều việc, chứ không phải chỉ một vài công việc”. Mặc dù các nhà điều hành hoạt động doanh nghiệp và nhà nghiên cứu đã “nhảy dựng lên” khi Porter coi thường lý thuyết vận hành, nhưng nếu xem xét kỹ luận cứ của Porter, thì đúng là chiến lược và vận hành có nhiều điểm chung, nhiều hơn cả mức mà các bài chỉ trích của Porter từng đề cập. Định nghĩa của Porter về một chiến lược tổng thể hiệu quả lại càng củng cố tầm quan trọng của chiến lược hoạt động. Porter phản bác doanh nghiệp Nhật chỉ chăm chăm tập trung vào cải thiện chi phí và chất lượng, nhưng ông đã đánh giá thấp giá trị chiến lược vận hành của công ty như Toyota trong việc khẳng định vị thế khác biệt của mình – đáp ứng được đặc điểm cơ bản của chiến lược trong mô hình của Porter. Dù rằng, định vị sản phẩm của Toyota không khác biệt mấy so với các doanh nghiệp cùng ngành, nhưng hệ thống sản xuất của Toyota xuất phát từ một tầm nhìn cách mạng về chức năng của chuỗi cung ứng: họ có thể sản xuất một chiếc xe hơi như mong muốn của từng khách hàng ngay lập tức (JIT) thay vì “đẩy” (push) xe hơi đến nhà phân phối và trông cậy vào năng lực thỏa thuận giá của họ để thuyết phục khách hàng mua chúng. Tầm nhìn đó dẫn đến một loạt cải tiến về vận hành cho phép Toyota dễ dàng đáp ứng kịp sự thay đổi nhu cầu của khách hàng. Thay vì xem nhẹ hiệu quả vận hành và các nhà sản xuất Nhật Bản như Toyota, Porter nên giải thích rõ rằng những điểm trọng yếu của một chiến lược hoạt động sẽ là nền móng cho chiến lược tổng thể thành công. Vậy, ai là người thiết kế và thực hiện một chuỗi các công việc của doanh nghiệp và nỗ lực tích hợp chúng với nhau (trích lời Porter)? Mặc dù ông đã vạch ra “các hệ thống hoạt động” cho những doanh nghiệp như Ikea, Vanguard, Southwest Airlines, nhưng ông lại không chỉ rõ làm thế nào có thể tạo ra những hệ thống tự củng cố (self-reinforcing systems) để giúp họ nhận biết là “đã tương thích với nhau về chiến lược”. Trong khi  đây chính là điểm mấu chốt của chiến lược vận hành. Xác lập chiến lược hoạt động Thực ra, không chỉ một mình Porter đánh giá thấp vai trò của hoạt động. Nhiều chiến lược gia đã quên lãng chức năng này nhiều thập kỷ qua. Trong một bài viết trên báo Harvard Business Review năm 1969 của một Giáo sư khác ở Harvard là Wickham Skinner, ông đã cố gắng giúp các nhà điều hành doanh nghiệp nhận thấy cần phải chú tâm quản trị hoạt động sản xuất hơn nữa. Bài viết có tiêu đề “Sản xuất – Lổ hổng liên kết trong chiến lược tổng thể” đã dự báo những luận cứ của Porter sau đó hơn 25 năm, cho rằng “một hệ thống sản xuất không thể tránh khỏi phải đánh đổi và thỏa hiệp để cân đối”. Nhưng thay vì tập trung vào định vị chiến lược, Skinner quan tâm tới một số “thành tố quyết định”, tại đó các hoạt động là để giải quyết những thỏa hiệp quan trọng. Những học giả khác dựa trên khái niệm nền tảng về chiến lược sản xuất của Skinner và phát triển thành một mô hình “chiến lược hoạt động” tổng quát hơn. Vào cuối thập kỷ 1970, Steven Wheelwright đã nêu bật tầm quan trọng của các quyết định về “cơ sở hạ tầng sản xuất”, dẫn đến việc phân định đâu là những quyết định mang tính “cấu trúc” như công suất và vị trí nhà máy và những quyết định mang tính “cơ sở hạ tầng” có liên quan đến hệ thống thông tin toàn diện như MRP II quản lý nguồn lực sản xuất. Mô hình RBV (resource-based view) xuất hiện chủ yếu để hỗ trợ quyết định chiến lược trong sản xuất kinh doanh, bổ trợ cho mô hình chiến lược cạnh tranh. Trong khi trường phái kinh tế cơ cấu ngành của Porter xem việc lựa chọn ngành là hết sức quan trọng để quyết định thành công, thì trường phái RBV xem các năng lực (capabilities) là trung tâm của chiến lược. Mô hình chiến lược RBV đã được trình bày cách đây 50 năm bởi Edith Penrose trong một quyển sách có tựa đề ấn tượng Lý thuyết tăng trưởng của doanh nghiệp (The Theory of the Growth of the Firm). Trường phái chiến lược này được phổ biến bởi Jay Barney vào đầu thập kỷ 90, ứng dụng phương thức triển khai bottom-up (từ dưới lên) tập trung vào doanh nghiệp riêng rẽ hơn vào toàn ngành. Jay và cộng sự nhấn mạnh công tác tạo dựng năng lực doanh nghiệp và cho rằng chính sự phụ thuộc về lựa chọn nguồn lực sẽ bó chân doanh nghiệp bởi họ theo đuổi nhiều hoạt động chiến lược khác nhau qua từng thời kỳ. Porter cho rằng mỗi một doanh nghiệp cần chọn cho mình chuỗi những hoạt động có tính duy nhất, khác biệt để giữ vị thế cạnh tranh trong bước đầu khó khăn tạo dựng năng lực. Như vậy, các chiến lược gia cần chọn lựa kỹ càng các hoạt động tạo ra một lợi thế cạnh tranh; còn nhà điều hành chỉ có nhiệm vụ thực thi. Trên thực tế, chiến lược hoạt động phải cân nhắc kỹ những năng lực nào cần xây dựng và hoàn thiện hơn nữa. Chiến lược hoạt động được định nghĩa đầy đủ hơn sau khi kết hợp giữa tầm nhìn về định vị của Porter, thành phần quyết định về sản xuất của Skinner và chiến lược dựa trên năng lực của Barney. Nó được hiểu là: Một chiến lược hoạt động phải định hướng cho những quyết định mang tính cấu trúc (structural decisions) và phát triển năng lực hoạt động (operation capabilities) để toàn doanh nghiệp đạt được vị thế cạnh tranh (competitive position) như mong đợi.  Các quyết định mang tính cấu trúc Phần lớn các doanh nghiệp chỉ xây dựng chiến lược vận hành khi đã hứng hậu quả tích tụ từ nhiều quyết định vận hành lớn nhỏ mang tính nhất thời trước đó. Rất ít doanh nghiệp thiết kế chỉnh chu và ban hành chính thống hồ sơ chiến lược hoạt động. Chiến lược hoạt động tổng thể tốt cần định hướng một vài quy tắc vận hành chính. Dù sao chăng nữa thì thời gian qua cũng đã có một vài doanh nghiệp hàng đầu đề cao tầm quan trọng của việc thiết kế và xây dựng hoàn chỉnh chiến lược hoạt động. Quyết định mang tính cấu trúc được hiểu là những quyết định xoay quanh vấn đề đầu tư vào hệ thống cơ sở hoạt động, bao gồm đầu tư vào cái gì, khi nào, ở đâu và đầu tư như thế nào. Về căn bản logic, chiến lược hoạt động chỉ tập trung vào các nhà máy sản xuất, nhưng nó cũng cần phải tính đến cả hạ tầng phân phối và dịch vụ khách hàng. Bốn thành tố quyết định có liên hệ với nhau và có ảnh hưởng đến quy mô và phạm vi hoạt động của doanh nghiệp, vì vậy các thành tố này cần được xem xét chung dưới lăng kính định vị năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Tích hợp theo chiều dọc Chúng ta cùng phân tích xem các “hoạt động” (theo thuật ngữ của Porter) nào nên tự thực hiện, hoạt động nào nên thuê ngoài để đạt được lợi thế cạnh tranh. Khu liên hợp River Rouge trước đây của Henry Ford tại Detroit là hình mẫu của sáp nhập dọc vào thời điểm Ford kinh doanh nở rộ xe hơi dòng T và dòng A. Những chuyến phà chở nguyên liệu thô đến nhà máy thép của công ty để sản xuất ra hầu hết các bộ phận thiết bị. Hệ thống của Ford áp dụng mô hình sản xuất hàng loạt (mass production) và tính kinh tế nhờ quy mô để nuốt chửng hàng tá đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn. Khoảng giữa thập niên 1990, khi mới thành lập, công ty Amazon.com lại đi ngược với xu hướng thuê ngoài bằng việc tự xây dựng mạng lưới tích hợp theo chiều dọc các trung tâm hoàn thành đơn hàng (fulfillment center) để tiếp nhận và xử lý đơn hàng của khách hàng qua internet. Amazon tạo ra và liên tục hoàn thiện mô hình trung tâm hoàn thiện đơn hàng của mình vì họ cho rằng thuê ngoài dịch vụ khá rủi ro cho lợi thế cạnh tranh. Một quản trị viên điều hành cao cấp của công ty đã phát biểu gần đây rằng “chúng tôi đã là bậc thầy trong khi đối thủ vẫn phải sử dụng dịch vụ thuê ngoài”. 1. Năng lực cơ sở hạ tầng Nếu doanh nghiệp hình dung được lợi thế cạnh tranh toàn diện từ việc tích hợp theo chiều dọc thì trang thiết bị máy móc trở thành ưu tiên hàng đầu. Liệu một doanh nghiệp có nên đầu tư ngay lập tức công suất lớn để đón đầu nhu cầu, hay nên đầu tư dần từng bước một, hoặc chỉ đầu tư khi các biến động của thị trường đã ngừng hẳn? Lấy ví dụ về Copeland, một nhánh của công ty điện tử Emerson. Năm 1987, Copeland trình làng máy nén xoắn, một thiết kế mới mang tính ứng dụng cơ bản cho hệ thống điều hòa không khí dân dụng. Công ty đã đầu tư máy móc thiết bị sản xuất từ trước và thậm chí còn đầu tư thêm năm 1989 dù nhu cầu ban đầu có thấp hơn một ít so với dự báo. Thực tế cho thấy công nghệ mới này đã được đón nhận nhờ nâng cao hiệu năng sử dụng máy điều hòa, nhờ vậy đã tạo nên lợi thế cạnh tranh cho đến tận hôm nay. Hiện thời công nghệ này đã tràn ngập thị trường. Copeland dẫn đầu ngành công nghiệp với thiết kế này và đạt tính kinh tế nhờ quy mô không ai bì kịp. 2. Xác định vị trí đặt các cơ sở hoạt động Chọn nơi nào thực hiện phần việc nào cũng cần một sự đánh đổi (trade-off) trong bản thiết kế hoạt động, dù là tự sản xuất hay thuê ngoài. Inditex (công ty may mặc Tây Ban Nha nổi tiếng với thương hiệu Zara) tự thực hiện công đoạn cắt theo mẫu rồi thuê ngoài công đoạn may ở hàng loạt cơ sở sản xuất vệ tinh lân cận. Đa phần các nhà bán lẻ đồ may mặc đều gia công khâu cắt và may ở Châu Á để giảm chi phí vì giá nhân công rẻ, nhưng họ phải đối mặt với chuỗi cung ứng dài cần cung cấp mẫu thiết kế rất sớm và cam kết trước số lượng sản xuất. Chuỗi cung ứng đáp ứng nhanh của Inditex phù hợp với chiến lược của họ: tự thực hiện công đoạn cắt để tăng cường kiểm soát và giúp bù lại bất lợi chi phí lao động của nhà máy gia công may. Quyết định vị trí xây dựng nhà máy cũng phải cân đối giữa rủi ro mất sở hữu trí tuệ và chi phí vận chuyển. Tập đoàn Intel thiết lập hầu hết nhà máy chế tạo phần bán dẫn công nghệ cao ở những nước phát triển để bảo vệ tài sản trí tuệ, còn tập đoàn Haier sản xuất thiết bị điện gia dụng của Trung Quốc cũng xây nhà máy sản xuất tủ lạnh ở South Carolina để hạn chế chi phí vận chuyển những tủ kích thước lớn qua Thái Bình Dương vào thị trường Hoa Kỳ. 3. Công nghệ sản xuất Cuối cùng, quyết định cấu trúc cũng cần chú ý đến công nghệ sản xuất trong nhà máy. Ví dụ trường hợp máy nén xoắn của Copelanh, hơn chục năm sau khi giới thiệu thiết kế mới, Copeland cảm thấy cần phải xây thêm một nhà máy ở Trung Quốc để mở rộng sản xuất: Lúc đó nhiều đối thủ cạnh tranh cũng xây nhà máy ở Trung Quốc, sử dụng lợi thế chi phí lao động rẻ để cạnh tranh với thế mạnh quy mô của Copeland. Tương tự, Emerson cũng mở một nhà máy sản xuất máy nén xoắn ở Tô Châu năm 2000. Nhưng Copeland có quyết định chiến lược khác biệt về công nghệ sản xuất ở nhà máy tại Trung Quốc. Để đảm bảo bảo mật tài sản trí tuệ, Copeland quyết định không áp dụng công nghệ sản xuất hiện đại tại đây mà thực hiện nhập tấm xoắn từ nhà máy ở Hoa Kỳ. Các năng lực vận hành Mặc dù cấu trúc cơ sở hạ tầng hoạt động của doanh nghiệp là kết quả của những quyết định chiến lược then chốt, công tác quản lý cũng cần phải tập trung vào hoạt động vận hành để tạo dựng năng lực cạnh tranh khác biệt theo chiến lược doanh nghiệp. Porter đã rất có lý khi bác lại việc cải tiến hiệu quả vận hành mà chẳng kết nối gì với sự khác biệt mang tính cạnh tranh của doanh nghiệp, nhưng ông lại đánh giá thấp tầm quan trọng của việc tạo dựng những năng lực cạnh tranh này. Porter còn đệm thêm rằng nhiều nhà quản lý hoạt động không nghĩ đến việc xây dựng năng lực khác biệt, mà thay vào đó lại cắm đầu cắm cổ chạy theo “các kinh nghiệm thực hành tốt nhất” (best practices). Nói cách khác, họ cố bắt chước những năng lực cạnh tranh mà đối thủ đáng gờm nhất đã thực hiện thành thạo từ lâu. Thực ra, khái niệm “best practices” là nguyên nhân khiến Porter phản đối trường phái hiệu quả hoạt động. Không có giải pháp quản lý toàn diện nào có thể áp dụng được cho tất cả doanh nghiệp dù cùng ngành. Mô hình kiểu “best practices” tập trung vào lợi thế cạnh tranh, và mô hình tai hại thường tập trung vào cạnh tranh về chi phí. Thay vào đó, doanh nghiệp nên tạo dựng năng lực cạnh tranh tập trung vào vị thế khác biệt mong muốn của công ty trên thị trường. Nhưng doanh nghiệp cần bắt đầu từ đâu? Trước tiên, các chiến lược gia về hoạt động của doanh nghiệp phải xác định các quy trình vận hành quan trọng trong ngành kinh doanh đang theo đuổi. Để minh họa, chúng ta sẽ cùng đi qua sáu quy trình lớn bao trùm gần như toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. 1. Đổi mới và phát triển sản phẩm Để tạo lợi thế cạnh tranh, năng lực vận hành phải bổ trợ cho vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Quay lại ví dụ về Inditex/Zara, họ cạnh tranh bằng cách bắt chước nhanh chóng ý tưởng thiết kế từ các sàn diễn thời trang ở Paris và Milan đến các hộp đêm ở New York và Tokyo. Không như các hãng thời trang hàng đầu, Inditex không xây dựng năng lực cạnh tranh từ đổi mới và phát triển sản phẩm với vài nhà thiết kế tên tuổi để tạo ra xu hướng thời trang mùa tiếp theo. Chiến lược của họ là sử dụng đội thiết kế không mang tư tưởng “best practice” chung chung nhưng lại tạo được lợi thế cạnh tranh trong định vị thương hiệu Zara. Đội thiết kế này cùng làm việc, tiếp nhận báo cáo hàng ngày từ hơn 500 quản lý cửa hàng Zara dự báo thị hiếu sắp tới. 2. Quản lý dịch vụ khách hàng Doanh nghiệp bảo hiểm ô tô Progressive đã gây dựng được uy tín từ quy trình quản lý công tác chi trả bảo hiểm. Họ đã tạo được lợi thế cạnh tranh bởi chính sách đền bù bảo hiểm tại chỗ với đội ngũ ô tô con đa năng (SUV) màu trắng có mặt khắp nơi. Gần đây, tại thị trường chọn lọc, Progressive đã nâng chất lượng dịch vụ khách hàng lên một cấp cao hơn. Không chỉ thanh toán hồ sơ bảo hiểm nhanh chóng, họ còn đảm nhiệm cả dịch vụ sửa chữa. Người mua bảo hiểm để xe lại trung tâm chăm sóc khách hàng của Progressive và công ty sẽ giao lại xe đã sửa chữa với chế độ bảo hành trọn gói suốt thời gian họ đứng tên sở hữu phương tiện. Progressive không tăng phí bảo hiểm để bù vào những dịch vụ gia tăng giá trị này.Thay vào đó, họ tự gây vốn để trang trải cho hoạt động này bằng cách tiết kiệm chi phí nhờ quản lý quy trình sửa chữa hiệu quả hơn khách hàng. 3. Hoạch định và kiểm soát hoạt động Như đã đề cập phía trên, công ty Amazon đã có quyết định chiến lược khi thực hiện tích hợp theo chiều dọc hoạt động hoàn thành đơn hàng của mình. Để nâng cao hiệu quả đầu tư cấu trúc, Amazon đã xây dựng lợi thế cạnh tranh nhất quán trong hoạch định điều hành và kiểm soát. Ví dụ, công ty Amazon thông báo rõ ràng đến khách hàng hạn chót đặt hàng để được giao hàng vào ngày hôm sau. Không một đối thủ cạnh tranh nào có thể quản lý tốt nhiều dòng sản phẩm đa dạng với độ chính xác như thế.  Để mở rộng quy mô và củng cố lợi thế cạnh tranh hoạt động, Amazon tiếp tục dấn thân vào những ngành kinh doanh vốn èo uột trên internet như hàng tạp hóa và giày dép qua mạng. 4. Mua hàng và phát triển nhà cung cấp Hơn 20 năm qua, công ty cổ phần sản xuất Honda America đã đầu tư rất nhiều để phát triển hệ thống mạng cung ứng địa phương, nâng cao năng lực mua hàng và phát triển nhà cung ứng kế thừa từ công ty mẹ ở Nhật Bản. Honda khó có lựa chọn nào khác ngoài việc phải dùng những nhà cung cấp nội địa yếu kém, không đạt tiêu chuẩn chất lượng, nhưng việc đầu tư ban đầu để phát triển nhà cung cấp đã mang lại hiệu quả to lớn về sau; hiện giờ các nhà cung cấp này đóng vai trò then chốt để sản xuất hàng loạt xe như hiệu Accord. 5. Quản lý chất lượng Công việc quản lý chất lượng của công ty cũng là một hoạt động để xây dựng năng lực cạnh tranh khác biệt. Ví dụ chuỗi nhà hàng Palm và McDonald đều có năng lực cạnh tranh mạnh về quản lý chất lượng, nhưng với những chiến lược định vị chất lượng khác nhau. Chuỗi nhà hàng Palm với gần 30 chi nhánh từ London đến Los Angeles đã tạo dựng danh tiếng từ món bít tết xắt lát dày chế biến theo khẩu vị từng khách hàng. Quy trình quản lý chất lượng của McDonald lại hướng vào những khẩu phần chuẩn tại 31,000 nhà hàng ở hơn 100 nước trên thế giới. Trong thế giới của quản lý chất lượng, Palm được hiểu là cạnh tranh theo chiến lược “quality of specification” (chất lượng đặc thù), còn McDonald đi theo chiến lược “quality to specification” (chất lượng đồng nhất). Cả hai đều là tiên phong khi xây dựng năng lực quản lý chất lượng để định vị chất lượng sản phẩm. 6. Thu hút và phát triển nhân viên Nhiều doanh nghiệp tuyên bố con người là tài sản quan trọng nhất của doanh nghiệp (mặc dù có rất ít doanh nghiệp hành động như lời nói). Tất cả năng lực hoạt động đều phụ thuộc vào con người, và chiến lược hoạt động tổng thể hiển nhiên cũng phải hướng vào thu hút, phát triển và giữ người tài. Các chuyên gia kinh tế ca ngợi trung tâm đào tạo Crotonville của công ty General Electric (GE) và quy trình hoạch định phát triển quản trị viên thành công. Các lĩnh vực kinh doanh đa dạng và quy mô của GE phản ánh mức độ đầu tư vào cấp quản lý, họ được luân chuyển khắp các vị trí trong công ty để tiếp nguồn năng lượng và cách nhìn mới mẻ cho doanh nghiệp. Một vài đối thủ cạnh tranh khác cũng đã vận dụng thành công phương pháp này để phát triển những điều hành viên xuất sắc. Từ lý thuyết đến thực tiễn Như Wickham Skinner đã nhấn mạnh cách đây 40 năm, và ví dụ thực tế phía trên đã chứng thực, các thành tố quyết định về hoạt động buộc phải cân đối giữa các đánh đổi. Giải pháp quản lý tốt nhất thậm chí vẫn bị giới hạn nguồn lực và buộc phải sắp xếp thứ tự ưu tiên các hoạt động. Theo Michael Porter, chiến lược là quyết định không làm gì, cũng quan trọng như cần làm gì. Một chiến lược hoạt động sẽ định hướng để ra quyết định trong đầu tư cấu trúc và tạo dựng năng lực cạnh tranh. Các quyết định mang tính cấu trúc và năng lực vận hành nhất quán, tương xứng sẽ tạo hiệu quả định vị như mong đợi như chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Mặc dù đúng là phần lớn doanh nghiệp đều không có chiến lược hoạt động rõ ràng, nhưng các quyết định của giám đốc điều hành sẽ tạo nên (hoặc hủy hoại) lợi thế cạnh tranh. Bạn có đảm bảo cấp quản lý hoạt động của mình biết rõ cần làm gì, hay họ cũng chỉ biết chạy theo những “thực hành tốt nhất” (“best practices”)? Nếu bạn không có một chiến lược hoạt động rõ ràng cho cấp quản lý, thì dám chắc rằng họ đang ngồi trên cái guồng quay kinh hoàng mà quân bài Nữ hoàng đỏ mô tả trong truyện Alice lạc vào xứ thần tiên: “Nhìn xem, lúc này, ở đây, dù đang chạy nhưng bạn chỉ vòng quanh một chỗ. Nếu muốn đi đến đâu, bạn phải chạy nhanh hơn gấp đôi thế!” Hãy định hướng cấp quản lý bằng chiến lược doanh nghiệp và họ sẽ tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp của bạn. Tim Laseter Theo Strategy+Business Tim Laseter là giáo sư thỉnh giảng tại nhiều trường kinh tế hàng đầu, bao gồm London Business School , Darden School thuộc Đại học Virginia, Tuck School thuộc Đại học Dartmouth. Ông là tác giả của quyển sách Balanced Sourcing (Jossey-Bass, 1998) và đồng tác giả quyển Strategic Product Creation với Ronald Kerber (McGraw-Hill, 2007). Là cộng sự lâu năm với Booz & Company, ông có hơn 20 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực chiến lược vận hành.