Rất đơn giản, nếu như trước đây bạn chỉ có một loại dầu gội đầu cho mọi loại khách hàng, thì giờ mọi thứ đã khác. Nếu bước vào Co-op Mart bạn sẽ phải đứng trước vô vàn lựa chọn, dầu gội đầu cho phái mạnh, cho phái yếu, cho người nhiều gầu, cho người tóc khô, cho người tóc gãy rụng. Về bản chất không có nhiều sự khác biệt giữa các loại dầu gội đầu ấy. Tuy nhiên sứ mạng của kỹ nghệ marketing và quảng cáo là càng tạo ra nhiều cái gọi là “đổi mới”, “sáng tạo” thì càng tạo đánh thức những nhu cầu tiềm ẩn bấy lâu nay của người tiêu dùng. Ấy thế nhưng bù lại, nó đang đặt gánh nặng to lớn lên vai những nhà quản trị chuỗi cung ứng. Cạnh tranh vốn là thế, chỉ có những ai có khả năng thích nghi nhanh hơn mới có thể chiến thắng. Đứng trên phương diện của cả một nền kinh tế liệu điều đó có đáng không? Không có câu trả lời đúng cho trường hợp này. Và điều này cũng không nằm trong nội dung bài viết này. Ở đây chúng ta đặt ra một câu hỏi khác, với giả định rằng bộ phận marketing đang ngày càng “đẻ” ra nhiều ý tưởng hơn, thì điều ấy có đồng nghĩa với chuỗi cung ứng của ta sẽ ngày càng phức tạp hơn? Đúng là như vậy, mỗi sản phẩm mới đều khơi dậy hoặc phục vụ cho những nhu cầu mới, mà mọi thứ mới đều khó đoán. Nếu ta hình tượng doanh nghiệp như một con rồng, ở đầu rồng là bộ phận Marketing, bán hàng, R&D luôn vùng vẫy, thì nhà quản trị chuỗi cung ứng với vai trò là thân và đuôi rồng sẽ cần làm gì để vừa linh hoạt đáp ứng vừa không quá sức mệt mỏi để theo đuổi cái đầu? Chúng ta hãy cùng tìm hiểu chiến lược “chia để trị” mà nhiều doanh nghiệp đã ứng dụng thành công trong việc quản trị một chuỗi cung ứng ngày càng “động” hơn. Chia để trị là cách nói nôm na của chiến lược phân khúc chuỗi cung ứng. Bạn đọc cũng cần lưu ý là chiến lược này chỉ áp dụng với chuỗi cung ứng phức tạp. Nhưng mức độ phức tạp thế nào thì cũng tùy theo nhận định của doanh nghiệp. Mà bạn cũng đừng quá lo lắng, bởi những bước dưới đây sẽ giúp bạn phân loại rõ xem mình đang đối diện với chuỗi cung ứng phức tạp hay chỉ có bề ngoài phức tạp còn bản chất thì đơn giản. Phức tạp ở đây không có nghĩa là có nhiều khách hàng. Để có thể phân khúc chuỗi cung ứng của mình thành công, doanh nghiệp cần lưu ý ba bước tiếp cận sau 1) hãy lật ngửa hết các con bài gây ra sự biến động và phức tạp trong toàn bộ chuỗi cung ứng, nhưng cần lưu ý là đi theo chiều ngược lại từ khách hàng đến nhà cung cấp. Tư duy ngược sẽ là công cụ hữu hiệu trong trường hợp này; 2) thiết kế những phân khúc chuỗi cung ứng theo những nhóm phức tạp chung nhất; và 3) xây dựng bản vẽ chi tiết vận hành chuỗi cung ứng đầu cuối đã được cá biệt hóa nhưng phải luôn đi kèm với bộ đo lường hiệu quả trong từng phân khúc. Một cỡ không phù hợp tất cả Các công ty có chuỗi cung ứng chung cho toàn bộ hoạt động thường gặp phải một vòng luẩn quẩn về hiệu quả hoạt động khi mà độ phức tạp tăng dần lên. Ví dụ, công ty có thể tập trung mọi nỗ lực để xây dựng quy trình hiệu quả cho những sản phẩm có quy mô lớn để giảm thiểu chi phí chuỗi cung ứng. Nhưng khi làm thế, họ lại lơ là với nhóm hàng có quy mô nhỏ hơn, tức là họ đang đánh cược với rủi ro làm thất vọng những khách hàng chủ chốt của nhóm hàng này. Lẽ dĩ nhiên nếu bạn làm tốt cả hai điều ấy thì giới trong nghề lại cho rằng thế thì đâu còn là tối ưu nữa. Nguyên tắc 80/20 (20% sản phẩm/khách hàng chính đóng góp 80% doanh thu của doanh nghiệp) để đi đâu rồi? Nhưng khi các công ty nỗ lực để giảm thiểu tình trạng thiếu hàng, thì chi phí lại tăng lên. Chuỗi cung ứng truyền thống thường áp dụng một loại dự báo nhu cầu cho mọi ngành hàng và khớp chuỗi cung ứng với các dự báo này. Đối với những nhóm sản phẩm có nhu cầu ổn định thì không sao, nhưng nhóm sản phẩm có nhu cầu không ổn định (nhất là nhóm sản phẩm mới) thì nó thực sự làm đau đầu bộ phận sản xuất. Thế nên khi ta đặt chung hai nhóm này vào cùng một bảng dự báo thì chỉ có trời mới biết điều gì sẽ xảy ra. À không, nó sẽ xảy ra thế này, chi phí sản xuất cao hơn mong đợi do lỗi dự báo, và tồn kho dĩ nhiên sẽ không nhỏ bởi chúng ta ai cũng muốn làm hài lòng khách hàng. Đối mặt với những thách thức như thế, nhiều công ty đã từ bỏ mô hình chuỗi cung ứng chung và chuyển sang chiến lược “chia để trị”. Wal-Mart là một ví dụ, giờ đây công ty này vận hành những trung tâm phân phối (DC) riêng rẽ phục vụ nhóm hàng tiêu thụ nhanh và chậm. Gã bán lẻ khổng lồ này đã áp dụng chiến lược trên cho hơn 100 DC ở Mỹ. Thử nghiệm ban đầu cho thấy giảm hẳn tình trạng thiếu hàng, cải thiện hiệu năng hoạt động của các cửa hàng và tăng doanh  số. (Dĩ nhiên còn có nhiều yếu tố khác giúp tăng doanh số nữa). Cùng với việc cải thiện dịch vụ và chi phí, chuỗi cung ứng đã được phân khúc sẽ giúp doanh nghiệp nhận diện giá trị từ từng mảng kinh doanh của mình. Cũng với chiến lược ấy, công ty có thể nhanh chóng đáp ứng các kênh phân phối tăng trưởng mạnh và những dòng sản phẩm chiến lược trong khi vẫn đảm bảo kiểm soát tốt chi phí ở những phân khúc chín muồi và ổn định. Ví dụ khác, một nhà sản xuất hàng tiêu dùng, đối diện với tình trạng tăng trưởng chậm lại trong những kênh phân phối truyền thống có quy mô lớn. Trong khi những kênh này vẫn rất quan trọng, thì các kênh khác đặc biệt là hệ thống siêu thị lớn lại sẽ tăng trưởng hai con số trong nhiều năm tới. Khi nhà sản xuất này kiểm tra kỹ lại các kênh phân phối, đã phát hiện ra rằng nhu cầu của các kênh rất khác nhau. Kênh truyền thống thì chỉ quan tâm đến những bao bì có thể tiết giảm chi phí lao động và giảm thời gian bổ sung hàng. Kênh siêu thị có chiết khấu thì lại muốn sản phẩm được trưng bày đẹp đẽ trên kệ, còn nhà bán lẻ hàng loạt thì ngày càng đòi hỏi sản phẩm đóng gói phải được cá biệt hóa nhiều hơn. Cuối cùng công ty này đã phân khúc chuỗi cung ứng của mình để đáp ứng những nhu cầu riêng biệt của mỗi kênh phân phối. Hình 1 dưới đây mô tả sự khác biệt của bốn kênh phân phối (hình chỉ có tính minh họa, không phản ánh thực tế của từng doanh nghiệp).   Phân khúc chuỗi cung ứng như thế nào? Về bản chất, phân khúc chuỗi cung ứng là việc lật mở hết mọi ngóc ngách để tìm ra những yếu tố đáng lưu tâm nhất đối với một sản phẩm, khách hàng, hay kênh phân phối để từ đó cá biệt hóa hoạt động cho phù hợp nhu cầu. Ví dụ, mọi người đều quan tâm đến việc giao hàng đúng hạn và đầy đủ. Tuy nhiên, với các cửa hàng bán lẻ thông thường, mức độ linh hoạt và yêu cầu đáp ứng nhanh lại quan trọng hơn so với các cửa hàng giá rẻ mỗi ngày. Cũng thế, vấn đế sản xuất nhanh đáp ứng nhu cầu lại quan trọng hơn ở các cửa hàng thời trang hơn. Trong trường hợp nhà sản xuất hàng tiêu dùng đã nêu ở trên, mỗi phân khúc kênh phân phối có những ưu tiên riêng về cấp độ dịch vụ khách hàng. Nếu với mô hình chuỗi cung ứng cũ thì hiển nhiên việc giữ được chất lượng dịch vụ cao sẽ là một vấn đề lớn, bởi áp lẽ áp lực lợi nhuận sẽ không để yên cho nhà quản trị chuỗi cung ứng. Một chuỗi cung ứng được phân khúc đặt ra cho nhà lãnh đạo câu hỏi quan trọng: Liệu có đáng đầu tư vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ để tăng doanh số? Hình 2 mô tả ví dụ một công ty sản xuất hàng tiêu dùng ứng dụng phương pháp phân khúc chuỗi cung ứng để tạo ra một phân khúc mới (số 1) phục vụ đặc biệt cho nhóm khách hàng tiêu thụ hàng loạt. Công ty cũng phân bổ dây chuyền sản xuất riêng cho nhóm này và vận chuyển trực tiếp đến trung tâm phân phối của khách hàng. Tồn kho của nhóm đặc biệt này đã giảm 90 phần trăm trong khi dịch vụ khách hàng tăng 10 phần trăm. Cùng lúc đó công ty cũng giảm chi phí sản xuất do tối thiểu được mức thay đổi lịch sản xuất. Ví dụ về ma trận giữa ưu tiên của khách hàng với nhu cầu sản phẩm ở hình 2 cũng giúp chúng ta xác lập 6 nhóm phân khúc riêng rẽ. Đối với nhóm có sản lượng cao, mức độ biến động thấp, nhà sản xuất này đã thiết kế một chuỗi cung ứng hiệu năng [1]. Sản xuất luôn trơn tru, mức độ thay đổi lịch sản xuất giảm tối thiểu, và dây chuyền sản xuất được ưu tiên riêng rẽ giúp giảm chi phí ở mức thấp nhất. Đối với nhóm sản lượng cao, nhưng nhu cầu biến động cao thì những khách hàng ưu tiên (“A” và “B”) sẽ được cung cấp bởi một chuỗi cung ứng đáp ứng nhanh [2], trong khi đó cung cấp ít lựa chọn hơn với nhóm khách hàng hạng “C” (không đem lại lợi nhuận cao) sẽ giúp giảm biến động nhu cầu trong phân khúc này [3]. Đối với nhóm sản lượng thấp, biến động thấp nhưng nếu khách hàng được ưu tiên thì hãy cung cấp những gì có sẵn [4] trong khi đó với nhóm khách hàng ít ưu tiên thì hãy hạn chế danh mục sản phẩm [5]. Cuối cùng, đối với nhóm sản lượng thấp, biến động cao thì chỉ nên ưu tiên cho khách hàng nào có giá trị cao. Và nhà sản xuất này chỉ cung cấp dịch vụ cao nhất để đáp ứng một yêu cầu kinh doanh khác, chẳng hạn như thử nghiệm sản phẩm mới [6]. Thiết kế bản vẽ chi tiết Việc chuyển từ chuỗi cung ứng cũ sang chuỗi cung ứng được phân khúc phải được hoạch định chi tiết nếu không sẽ dễ xôi hỏng bỏng không. Ở giai đoạn đầu, các công ty cần xác định xem chiến lược kinh doanh và tình hình thị trường đang tạo ra những áp lực gì với chuỗi cung ứng. Bước hai, quyết định xem họ sẽ phân khúc chuỗi cung ứng theo hướng giúp giải quyết các áp lực ấy. Cuối cùng, là thiết lập những quy trình và hạ tầng cho mỗi phân khúc.

1. Xác định các áp lực với chuỗi cung ứng

Điều cốt lõi là phân khúc chuỗi cung ứng sẽ đóng vai trò nền móng cho chiến lược công ty tại bối cảnh mà nó hoạt động. Ví dụ, phân khúc giúp mở rộng thị phần ở những ngành tăng trưởng nhanh sẽ khác với phân khúc giúp giảm chi phí ở những ngành đang chín muồi. Do đó, bước đầu tiên của phân khúc, như đã nói, là hãy lật ngửa hết các động lực cốt lõi tạo ra sự vận động đầy phức tạp của chuỗi cung ứng. Một nhà sản xuất hàng may mặc bắt đầu quy trình này với việc liệt kê các tiêu chí có liên quan nhất đến chuỗi cung ứng như hình 3. Các tiêu chí ấy bao gồm đặc điểm sản phẩm, kênh phân phối, nhu cầu khách hàng, các biến nhu cầu, nguồn cung và mạng lưới logistics. Danh mục toàn diện này sẽ giúp đánh giá một cách hệ thống những biến nào quan trọng, ít quan trọng và có thể gộp các biến có quan hệ chặt chẽ với nhau. Ở hình 4, công ty chỉ giữ lại những tiêu chí có liên quan đến vận hành chuỗi cung ứng và có tiềm năng giảm chi phí hoặc tăng dịch vụ khách hàng.   Bạn cần lưu ý mỗi ngành, mỗi doanh nghiệp sẽ có những tiêu chí khác nhau. Các công ty ở ngành công nghệ cao lại lựa chọn khả năng cá biệt hóa sản phẩm và thời gian giao hàng là động lực chủ yếu tạo nên sự phức tạp chuỗi cung ứng (xem hình 5).

1. Xác lập những phân khúc tốt nhất

Bước thứ hai trong phân khúc là xác lập chúng. Ở ngành công nghệ cao, như đã nói ở trên, tiêu chí phân khúc được nhóm lại để cuối cùng cho ra bốn phân khúc đặc biệt nhất, như hình 6 dưới đây. Đối với công ty sản xuất điện thoại di động, thì trong ngành này động lực quan trọng nhất với khách hàng là thời gian giao hàng và mức độ cá biệt hóa sản phẩm. Mức độ ưu tiên khách hàng và chu kỳ sống rất ngắn của sản phẩm là động lực quan trọng thứ hai trong việc phân khúc. Nhà sản xuất này đưa nhóm khách hàng sẵn sàng chờ lâu hơn vào phân khúc “order-to-order” (giải quyết từng đơn hàng một), và không giữ định mức tồn kho an toàn trong chuỗi cung ứng cho phân khúc này. Còn đối với khách hàng không sẵn sàng chờ thì được chia thành ba phân khúc khác nhau. Nhóm sản phẩm thời thượng dành cho khách hàng ưu tiên cao được giao hàng dựa trên mức tồn kho an toàn để giảm thiểu khả năng mất doanh thu. Số lượng tồn kho an toàn (safety stock) được quyết định dựa trên dự báo tốt nhất có thể. Còn nhóm sản phẩm có mức độ cá biệt cao thì sẽ được giao hàng dựa trên mô hình sản xuất-để-dự trữ (make-to-stock), theo đó hoạt động cá biệt hóa (customization) sẽ được thực hiện ngay khi nhận đơn hàng. Các trường hợp còn lại, thuộc nhóm hàng phổ thông, nhu cầu ít biến động, thì chuỗi cung ứng sẽ cung ứng/sản xuất thêm hàng khi tồn kho hạ thấp xuống tới điểm đặt hàng (là điểm mà nếu mức tồn kho xuống dưới điểm đó thì hệ thống sẽ tự đặt hàng để bổ sung dự trữ). Tương tự thế, nhà sản xuất hàng may mặc nói ở trên đã xây dựng chuỗi cung ứng thành năm phân khúc (xem hình 7) dựa trên mức độ ưu tiên kênh phân phối, tỷ suất lợi nhuận, sản lượng mua, mức độ dự báo về nhu cầu, và nguồn cung. Mô hình hóa danh mục sản phẩm thành những phân khúc giúp nhận diện mức độ quan trọng của mỗi phân khúc đến bán hàng và tỷ suất lợi nhuận. Chiến lược cho mỗi phân khúc này dựa trên các nguồn tạo ra giá trị có ý nghĩa quan trọng, như việc tăng mức độ linh hoạt đáp ứng nhu cầu hoặc giảm chi phí phục vụ (cost-to-serve). Hình 8 chỉ ra những nguồn tạo ra giá trị cho mỗi phân khúc mà nhà sản xuất may mặc này đã xây dựng được.

1. Xây nền móng bằng quy trình và các năng lực

Bước cuối cùng trong chuỗi cung ứng phân khúc là thiết lập các nền móng về mặt vận hành, đồng thời phát triển các bộ đo lường cho mỗi phân khúc. Ví dụ, một nhà bán lẻ đã chọn chiến lược “thử và sai” cho các phân khúc sản phẩm mới, theo đó tung một số lượng hạn chế sản phẩm ra thị trường trong khi giữ phần lớn số lượng tại trung tâm phân phối để nhanh chóng đáp ứng những sản phẩm nào được chấp nhận và dần phổ biến. Đồng thời với phân khúc có sản lượng cao, nhu cầu ổn định thì sẽ được bổ sung hàng theo chiến lược kéo (pull). Các đặc tính chuỗi cung ứng của nhà sản xuất may mặc thì lại được xây dựng dựa trên chiến lược tổng thể cho mỗi phân khúc. Đối với nhóm thời trang có tỷ suất lợi nhuận cao thì chuỗi cung ứng được thiết kế dựa theo các đợt sản xuất nhỏ (small-batch) và vận chuyển nhanh đến khách hàng. Ngược lại với phân khúc phổ thông thì chuỗi cung ứng lại được thiết kế dựa trên các đợt sản xuất lớn, giảm thiểu thay đổi lịch sản xuất và giảm chi phí logistics bằng các phương tiện vận chuyển kinh tế. Bí mật đằng sau chuỗi cung ứng phân khúc Việc áp dụng và triển khai chiến lược phân khúc chuỗi cung ứng còn khá mới mẻ, và nhiều công ty đã gặp phải thất bại khi thực hiện. Tuy nhiên vẫn có ba bài học quan trọng và rất cơ bản giúp chúng ta tránh được những cạm bẫy đang giăng sẵn trên đường tiến tới thành công. Bài học 1: Chọn đúng số lượng phân khúc Nghe có vẻ dễ nhưng thực tế nhiều công ty đã thất bại trong việc lựa chọn đúng số lượng phân khúc. Mỗi sản phẩm và mỗi khách hàng đều có tính đặc thù. Thế nên cần những phân khúc khác nhau để đáp ứng nhu cầu đa dạng đó. Quá nhiều phân khúc không tốt chút nào, bởi lẽ nó sẽ bất khả thi. Theo kinh nghiệm, phần lớn các công ty thành công trong việc xây dựng danh mục phân khúc đều giới hạn danh mục của mình từ bốn đến sáu nhóm khác nhau mà thôi. Điều này giúp cân bằng giữa đáp ứng một cách hợp lý các khách hàng khác nhau, đồng thời đảm bảo rằng mức độ phức tạp của chuỗi cung ứng có thể kiểm soát được. Ví dụ, một công ty sản xuất hàng tiêu dùng đã phát hiện ra hơn 40 phân khúc khác nhau.  Công ty này sau đó đã thanh lọc thành một danh sách gồm 10 phân khúc và chốt lại ở con số bốn phân khúc. Mỗi phân khúc bao gồm đủ một lượng SKU và đại diện cho mức doanh số đáng để đầu tư thời gian và nguồn lực. Bài học 2: Hãy để khách hàng quyết định mức độ tập trung của bạn Phân khúc chuỗi cung ứng vốn trước đây chỉ tập trung vào sản phẩm, nhưng các công ty thành công thường cân nhắc thêm yếu tố khách hàng khi phân khúc chuỗi cung ứng của mình. Quan trọng hơn, các công ty này đều thấu hiểu yêu cầu của khách hàng và chuyển chúng thành cơ sở để phân khúc chiến lược. Ví dụ, một công ty đã nhận rằng rằng khách hàng của mình trong phân khúc sản phẩm thời thượng đánh giá cao tính sẵn có của sản phẩm và không kiên nhẫn để chờ hàng bổ sung. Do đó, việc tập trung vào khả năng tung nhanh sản phẩm ra thị trường sẽ là một chiến lược hợp lý. Hơn nữa, khi thiết kế sản xuất, công ty này ưu tiên chọn tính linh hoạt hơn là tối ưu công suất cho phân khúc này. Điều này đã giúp công ty cải thiện rõ rệt hiệu quả bán hàng và mở rộng thị phần. Đồng thời tỷ lệ thiếu hụt hàng đã giảm tới 75%. Bài học 3: Triển khai chiến lược từng bước Việc phối hợp thực hiện một cuộc chuyển đổi chiến lược chuỗi cung ứng đòi hỏi những nguồn lực to lớn và có thể gây ra đổ vỡ nếu chúng ta quá nóng vội. Do đó, cách tốt nhất để triển khai chiến lược thành công là tập trung vào những vùng “va chạm” có ảnh hưởng cao nhất để có thể tạo ra động lực chiến thắng ngay giai đoạn đầu dự án. Việc ưu tiên lựa chọn vùng nào lại tùy thuộc vào từng ngành. Không có một mẫu số chung. Cho nên các công ty có một loạt các lựa chọn cho mốc khởi hành của mình, có thể bắt đầu bằng S&OP (quy trình hoạch định bán hàng và sản xuất), hay quy trình sản xuất, hay mạng lưới phân phối. Nhiều công ty sản xuất hàng tiêu dùng thì lựa chọn bắt đầu bằng quy trình sản xuất, nhất là trong điều kiện năng lực bị hạn chế. Trong khi đó, một công ty trong lĩnh vực công nghệ cao lại lựa chọn quy trình S&OP làm mốc khởi hành, đảm bảo việc giao hàng với mức tồn kho thấp nhất, đặc biệt là với mặt hàng có vòng đời ngắn. Gặt hái thành quả từ chiến lược phân khúc chuỗi cung ứng Những công ty theo đuổi chiến lược phân khúc chuỗi cung ứng đã thực sự gặt hái được thành quả hơn mong đợi. Lẽ dĩ nhiên, ở mỗi ngành khác nhau, thành quả cũng sẽ khác nhau. Trong lĩnh vực công nghệ cao, chúng ta đang chứng kiến vòng đời sản phẩm ngày càng ngắn hơn và xu hướng nhu cầu ngày càng khó đoán. Thế nên việc phân khúc sẽ giúp cải thiện dịch vụ khách hàng từ 5 đến 10 phần trăm, trong khi mức tồn kho giảm từ 15 đến 20 phần trăm. Trong ngành chế biến thực phẩm, với đặc điểm có tính thời vụ, cung và cầu cao, thì việc phân khúc sẽ giúp giảm tồn kho tới 40 phần trăm trong khi vẫn tăng được chất lượng dịch vụ khách hàng đối với nhóm khách hàng quan trọng nhất. Còn các nhà bán lẻ đang phải đối mặt với thanh gươm hai lưỡi: một lưỡi là tồn kho quá mức và phải giảm giá thường xuyên, ở mặt kia là tình trạng thiếu hụt hàng dẫn tới mất cơ hội bán hàng. Vì vậy áp dụng chiến lược phân khúc sẽ giúp cải thiện tỷ suất lợi nhuận từ 5 đến 15 phần trăm ở một số nhóm sản phẩm trong khi giảm được chi phí logistics và kho bãi tới khoảng 15 phần trăm. Rõ ràng, phân khúc chuỗi cung ứng để trị đã giúp cải thiện bộ mặt của chuỗi cung ứng trước hội đồng quản trị và khách hàng. Cạnh tranh ngày càng gay gắt, chỉ những doanh nghiệp thích nghi và sáng tạo mới có thể tồn tại và thành công. Hãy bắt đầu với chiến lược chia để trị trong chuỗi cung ứng trước khi để đối thủ bắt kịp. Kurt Bình Bài viết có sử dụng một số nguồn thông tin và tham khảo từ tạp chí Supply Chain Quarterly, CSCMP và Harvard Business Review