Tạo cầu nối giữa những nhà quản lý cấp cao là một bước rất quan trong trong việc xây dựng chuỗi cung ứng cho tương lai. Để tạo ra một chuỗi cung ứng toàn cầu được hỗ trợ đầy đủ để phát triển trong một thế giới phức tạp và nhiều biến động này không chỉ dừng ở chỗ xem xét lại toàn bộ tài sản hoạt động của mình và đặt cược vào những quyết định chiến lược có liên quan đến những rủi ro về sản xuất và nguồn cung.  Những thách thức về mặt tổ chức cũng cần phải được tính đến vì những quyết định trong chuỗi cung ứng đều ảnh hưởng và bị ảnh hưởng bởi đội ngũ bán hàng, tiếp thị và nhóm phát triển sản phẩm, .. Kết quả sẽ là sự cân bằng của những lựa chọn trái ngược nhau trong doanh nghiệp.  Ví dụ như liệu doanh nghiệp nên chuyển nhà máy của mình sang những khu vực có chi phí thấp nếu việc đó sẽ kéo dài thời gian đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng? Sẽ ra sao nếu như việc doanh nghiệp rút ngắn danh mục sản phẩm của mình để giảm tính phức tạp và chi phí trong sản xuất lại làm tăng chí tiếp thị và tiếp cận khách hàng mới? Liệu khi nào những lợi ích của việc cung cấp dịch vụ khách hàng tốt đảm bảo bù đắp phần chi phí tăng thêm của chính nó?Những người quản lý chuỗi cung ứng, bán hàng, hay tiếp thị sẽ nhìn những lựa chọn này theo lăng kính trách nhiệm của mình và thường những cách nhìn nhận vấn đề khác nhau này sẽ gây ra bất đồng và hiểu lầm. Thật vậy, những kết quả khảo sát mới nhất của McKinsey đối với những nhà quản lý toàn cầu đã chỉ ra rằng những sự bất đồng của những bộ phận chức năng có thể trở thành rào cản thường xuyên nhất khiến doanh nghiệp không thể đưa ra quyết định lớn trong chuỗi cung ứng. Sự cộng tác kém hiệu quả đã từ lâu trở thành vấn đề đáng lo ngại.  Nếu doanh nghiệp gặp khó khăn khi đối phó với những vấn đề hiện nay, tình hình sẽ khó khăn hơn rất nhiều khi phải đối mặt với những chuỗi cung ứng khác nhau.  Và trong lúc phải cân nhắc giữa những chọn lựa trong ngắn hạn và dài hạn, nhà quản lý cũng phải cân bằng khi trong thời gian tới một dây chuyền sản xuất phải dời về nơi có chi phí sản xuất cao hơn vì chi phí nhân sự và vận chuyển tại những nước hiện tại đang tăng lên. Để hiểu được cách giải quyết những bài toán chuỗi cung ứng nói trên, các CEO và cấp quản lý phải cùng tham gia rất sâu vào hoạt động của chuỗi cung ứng.  Bây giờ hãy cùng nhìn vào 3 căng thẳng lớn nhất mà chúng ta thường xuyên gặp phải và quan sát cách những công ty lớn cùng kết hợp các chi nhánh của họ lại để tạo nên chuỗi cung ứng linh hoạt và tốt hơn như thế nào. Căng thẳng 1: Chuỗi cung ứng vs. Bán hàng Chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp thường xuyên phải chịu sức ép của sự bất ổn nhu cầu.  Ví dụ như sự tăng đột biến đơn hàng dẫn đến việc tăng chi phí nhân sự và phân phối.  Tương tự như vậy, dư đoán nhu cầu không chính xác có thể dẫn đến việc thiếu hàng, mất doanh thu hay ngược lại, hàng tồn kho quá mức phải bán với giá thấp hơn.  Bộ phận bán hàng và quản trị chuỗi cung ứng thường rất nỗ lực xây dựng những mô hình hoạch định và dự báo phức tạp với hi vọng có thể dự đoán chính xác hơn – và họ thường đỗ lỗi cho nhau khi kết quả không như mong đợi.Khi hai nhóm này cùng làm việc với nhau thân thiết hơn, họ có thể thoát ra khỏi việc đỗ lỗi cho nhau, tìm ra được nguyên nhân chính để bắt đầu tác động vào chúng.  Cách này sẽ giúp doanh nghiệp thu đạt được hiệu quả nhanh chóng từ sự hợp tác, và về lâu dài, hai nhóm này có thể phát triển khả năng phản ứng nhanh chóng khi tình hình thị trường có biến động.  Và kỹ năng này là rất cần thiết khi nền kinh tế đang ngày càng phức tạp như hiện này. Lấy ví dụ của nhà cung cấp phụ tùng ôtô, đội ngũ bán hàng của họ luôn tập trung vào doanh số để đạt được những khoảng thưởng lớn vào cuối quý.  Khách hàng nhận ra điều này và trong một vài trường hợp thường đợi đến gần cuối quý mới ký hợp đồng để có những khoảng giảm giá lớn và điều này làm những người phụ trách chuỗi cung ứng đau đầu.  Phó chủ tịch phụ trách bán hàng và người đồng sự phụ trách chuỗi cung ứng đã cùng hợp tác để giải quyết vấn đề và đưa nhu cầu về mức có thể dự báo được.  Kết quả là doanh nghiệp đã loại bỏ việc giảm giá vào cuối tháng và thay vào đó là lộ trình giảm giá dựa vào doanh số, độ trung thành của khách hàng.  Doanh nghiệp đồng thời cũng tạo ra nhiều chương trình thưởng để đội bán hàng trải đều hợp đồng trong cả quý. Ví dụ thứ hai liên quan đến một doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng nhanh. Công ty này phát hiện ra rằng hoạt động khuyến mãi cho năm khách hàng thôi cũng đã gây biến rất mạnh về nhu cầu. Mặc dù đã tính toán rất kỹ chương trình khuyến  mãi để tối đa hóa doanh thu nhưng dường như nhân viên marketing của họ lại chẳng chú ý đến tác động về mặt chuỗi cung ứng. Bằng việc bố trí xen kẽ các chương trình khuyến mãi trải đều qua các tháng trên cơ sở tính toán mô hình nhu cầu đã giúp công ty giảm được 25% mức độ biến động. Những vấn đề tương tự như vậy xảy ra rất thường xuyên và bằng cách cùng phối hợp để giải quyết nó, doanh nghiệp có thể thấy ngay lợi ích thu được. Căng thẳng 2: Chuỗi cung ứng vs. Dịch vụ khách hàng Mối căng thẳng thứ hai cũng rất quan trọng và đã đang trở nên ngày càng nặng nề khi doanh nghiệp phải liên tục xây dựng chuỗi cung ứng toàn cầu và phục vụ khách hàng toàn cầu.  Những đơn hàng cần được giao nhanh bao nhiêu? Liệu có cần phải giao hàng trước cho một số khách hàng nhất định không? Doanh nghiệp nên giữ bao nhiêu hàng tồn kho? Theo kinh nghiệm của chúng tôi, doanh nghiệp thường để bộ phận bán hàng quyết định mà không cân nhắc đến những vấn đề về sản xuất và chi phí. Một bài học được rút ra khi chúng ta quan sát một doanh nghiệp sản xuất hóa chất. Đội ngũ bán hàng của họ buộc bộ phận logistics phải giao hàng trong 2 ngày thay vì 3 ngày như trước đây. Doanh nghiệp đạt được mục tiêu này nhưng lại sử dụng nhiều không gian nhà kho hơn, nhiều nhân sự hơn, chở ít hàng trên xe tải hơn và kết quả là chi phí phân phối tăng lên 5%. Trong khi lựa chọn này có thể được chấp nhận trong một vài trường hợp nhưng thực tế một cuộc khảo sát của trưởng hai bộ phận cho thấy là khách hàng không để ý nếu hàng hóa được giao trong 2 ngày hay 3 ngày hay thậm chí 5 ngày.  Khách hàng chỉ thực sự quan tâm khi thời gian giảm xuống còn 24h.  Và với kết quả này, công ty đã sử dụng lại phương thức giao hàng cũ và ra mắt thêm 1 chương trình mới “Giao hàng nhanh trong 24h” đối với những đơn hàng quan trọng.  Chương trình đã khiến doanh nghiệp giảm một phần nhỏ chi phí của mình nhưng lại có thể thu hút được nhiều đơn hàng hơn. Khi chuỗi cung ứng được chia nhỏ và doanh nghiệp đa dạng hóa sản xuất để phòng ngừa sự bất ổn, việc chọn lựa thông minh các mức độ dịch vụ khách hàng sẽ trở nên ngày càng quan trọng. Các công ty khi phải đối diện với thách thức này cần tăng cường hơn nữa mối quan hệ hợp tác giữa bán hàng, dịch vụ khách hàng và chuỗi cung ứng. Căng thẳng 3: Chuỗi cung ứng vs. danh mục sản phẩm đa dạng Bộ phận bán hàng và marketing phải làm việc rất vất vả để liên tục đưa ra sản phẩm mới, thâm nhập vào những thị trường mới và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.  Khi làm như vậy, sản phẩm ngày càng đa dạng và họ góp phần tạo ra danh mục sản phẩm rất dài với những sản phẩm rất ít người sử dụng. Ví dụ một doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng mà chúng tôi biết gần đây đã thấy là gần 1/3 trong số 6,400 mã hàng trong danh mục sản phẩm của họ chỉ đạt 1% tổng doanh thu. Sự phức tạp này đã làm tăng chi phí vì những sản phẩm sản lượng thấp có đơn giá cao hơn sản phẩm có sản lượng cao.  Doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng đó thấy rằng chi phí sản xuất cho những sản phẩm số lượng ít cao hơn 129% so với những sản phẩm bán chạy.  Những sản phẩm có doanh số thấp cũng làm nỗ lực bán hàng và chi phí quản lý tăng lên.  Cuối cùng chúng làm tăng chi phí chuỗi cung ứng: doanh nghiệp phải nắm giữ nhiều hàng tồn kho cho một danh sách dài các sản phẩm doanh số thấp.  Khi tất cả các chỉ phí cộng lại, chúng ta có thể thấy rõ vấn đề, và một doanh nghiệp đã nhận ra rằng 25% số sản phẩm của họ thật ra đang lỗ. Khi đối diện với những con số như vậy, doanh nghiệp phải có thể dứt khoát cắt danh mục sản phẩm của mình.  Tuy nhiên hành động ấy chỉ dựa vào thông tin doanh số bán hàng lại có thể gây ra thiệt hại nhiều hơn.  Một vài sản phẩm số lượng ít có doanh thu có thể bù đắp chi phí của họ và chỉ khi các bộ phận cùng phối hợp chặt chẽ doanh nghiệp mới có thể đưa ra những quyết định đúng đắn. Toàn cảnh vấn đề Các nhà quản lý cấp cao của doanh nghiệp là nơi đầu tiên doanh nghiệp có thể thảo luận về những lựa chọn mà chúng tôi đã liệt kê ở trên.  Nhưng thực tế các nhà quản lý cấp cao lại thường ít để tâm đến những vấn đề liên quan đến chuỗi cung ứng.  Trong quá trình nghiên cứu những căng thẳng đó, chúng tôi nhận thấy chỉ khoảng 26% trả lời quá trình ra quyết định của họ bao gồm việc phối hợp và đồng ý của những bộ phận khác.  Hơn nữa, 38% cho biết rằng CEO rất ít khi trực tiếp tham gia vào việc thiết lập chiến lược chuỗi cung ứng. Điều này thật sai lầm. CEO lên lịch cho đội ngũ quản lý của họ và phải có trách nhiệm khuyến khích và dẫn dắt những thảo luận có ý nghĩa về những vấn đề liên bộ phận.  Trong một số trường hợp chuỗi cung ứng xuất sắc nhất mà chúng tôi thường thấy, CEO thường khuyến khích sự hợp tác với quyết tâm cao độ.  Như trong trường hợp vị CEO của một doanh nghiệp hàng thời trang, trong những chuyến thăm cửa hàng của ông, ông luôn luôn hỏi những nhân viên bán hàng của mình hoạt động của cửa hàng đã tác động như thế nào sau những quyết định ở văn phòng chính.  Và ông sẽ là người đưa những thông tin đó phản hồi với phòng mua hàng và bộ phận quản trị chuỗi cung ứng để họ cùng làm việc với nhân viên bán hàng. Trong những quyết định như vậy CEO có thể bắt đầu bằng cách đặt 5 câu hỏi, những câu hỏi này sẽ giúp họ nhận thấy những vị trí hiện đang chưa phối hợp chặt chẽ với nhau và đã ảnh hưởng đến hoạt động của chuỗi cung ứng

1. Liệu năng lực sản xuất đã được xây dựng đúng vị trí chiến lược chưa? – cho cả hiện tại và tương lai?
2. Đội ngũ bán hàng có đang cố gắng để nhu cầu được rõ ràng và dễ dự báo chưa?
3. Liệu khách hàng có được phục vụ đúng mức họ muốn hay không?
4. Phòng marketing có đang thiết kế quá nhiều sản phẩm mới và tốn kém không cần thiết không?
5. Những vấn đề liên quan đến chuỗi cung ứng có được cân nhắc khi doanh nghiệp đưa ra quyết định mung hàng và thuê ngoài sản xuất?

Hợp tác kém từ lâu rồi đã vô hình chung xóa sạch mọi nỗ lực dựng chuỗi cung ứng hiệu quả.  Trong tương lại gần khi bối cảnh kinh tế ngày càng phức tạp và thường xuyên biến động, doanh nghiệp có thể giải quyết được những vấn đề đó sẽ không những hoạt động hiệu quả hơn mà còn dành được nhiều lợi thế cạnh tranh hơn. Christoph Glatzelhiện đang là trưởng chi nhánh Cologne của công ty McKinsey, Jochen Großpietschlà trưởng chi nhánh Barcelona và Ildefonso Silva là trưởng chi nhánh Sao Paulo