Thành công của bất cứ sự sát nhập nào cũng phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nó không chỉ phụ thuộc vào độ đánh giá chính xác công việc kinh doanh cùng nhiều khía cạnh tài chính khác mà còn liên quan đến khả năng quản lý của các vị lãnhđạo. Nhiều cuộc sát nhập đã không thành công do thiếu chiến lược đúng đắn để chọn ra được một vị lãnh đạo tài năng và biết quản lý doanh nghiệp hoặc trong quá trình sát nhập đã kông coi trọng vấn đề nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực. Chi nhánh văn phòng tư vấn PricewaterhouseCoopers tại London năm 1998 đã tiến hành một cuộc nghiên cứu công phu đối với 100 trường hợp sát nhập giữa các công ty tập đoàn lớn tại Anh. Kết quả cho thấy rằng sự thành công của các cuộc sát nhập phần nhiều phụ thuộc vào khả năng giải quyết vấn đề của các manager mà các vấn đề này có thể được chia thành hai nhóm: Nhóm thứ nhất bao gồm các nhiệm vụ mà trong đó mối liên hệ giữa con người trong một tập thể mới đóng một vai trò quan trọng:  * Sự liên kết về văn hóa con người hoặc văn hóa công ty giữa các công ty thành viên tham gia vào cuộc sát nhập (nếu các manager biết cách giải quyết vấn đề này thì khả năng thành công sẽ thăng thêm 26% trên mức trung bình theo điều tra của PricewaterhouseCoopers London). * Việc xây dựng một đội ngũ lãnh đạo mới trong cơ cấu tổ chức mới của công ty, tập đoàn mới được sát nhập (khả năng thành công tăng thêm 26%) * Tiếp tục duy trì và phát triển kế hoạch giao tiếp (xác suất thành công sẽ tăng thêm 13%) Nhóm thứ hai bao gồm các nhiệm vụ liên quan đến nhiều khía cạnh quản lý khác: * Đánh giá tài chính doanh nghiệp sát nhập  Đánh giá danh tiếng công ty sát nhập - nghiên cứu thị trường, đánh giá khả năng rủi ro.(khả năng thành công tăng thêm 6% nếu làm được việc này) Nghiên cứu và lập kế hoạch liên minh liên kết (khả năng thành công tăng thêm 13%) Các vấn đề thuộc cả hai nhóm trên không thể tách rời nhau, và thực tế đã chứng minh rằng đa số các cuộc sát nhập thành công giữa các công ty và tập đoàn lớn đều dựa trên sự kết hợp hài hòa giữa hai nhóm yếu tố trên. Như vậy, nếu biết xây dựng một đội ngũ lãnh đạo đồng thời biết lập kế hoạch liên minh liên kết, xác suất thành công đã có thể ở mức 66%, còn trong trường hợp đánh giá tài chính doanh nghiệp sát nhập thì khả năng thành công có thể đạt mức 45%. Theo kết quả điều tra của PricewaterhouseCoopers London thì có khoảng 9/100 công ty coi nhóm nhiệm vụ thứ nhất cộng thêm việc lập kế hoạch liên minh liên kết là quan trọng hàng đầu. Và việc sát nhập của 9 công ty này được coi là thành công. Còn các công ty nếu chỉ quan tâm đến các khía cạnh tài chính hoặc luật pháp thì cơ hội thành công có thể giảm đi 15%. Sự liên kết giữa nền văn hoá các công ty tham gia cuộc sát nhập. Trong bất cứ một cuộc sát nhập nào, vấn đề này rất ít được nghiên cứu phân tích, tuy nhiên, việc không dung hợp giữa các nền văn hóa công ty đôi khi chính là nguyên nhân thất bại của nhiều cuộc sát nhập. Ở đây có lẽ tồn tại hai khía cạnh nhỏ liên quan đến vấn đề nhân sự: khía cạnh cá nhân và khía cạnh tập thể. Khía cạnh cá nhân thường được gắn liền với sự nhận thức mang tính riêng tư của mỗi một nhân viên trước những thay đổi phía trước mà với những thay đổi đó họ có cảm giác lo sợ mất việc làm hay không có cơ hội thăng tiến. Khía cạnh tập thể thường gắn liền với văn hóa công ty được hình thành tạo dựng trong bất cứ một công ty doanh nghiệp nào đó và được người lao động đón nhận. Trong trường hợp này, sự mở rộng liên minh với bất cứ một đối tác nào cũng có thể mang lại mối đe dọa đối với cả một tập thể người lao động, họ sợ sự liên minh mới sẽ phá hỏng nền văn hóa công ty của họ, và trong nhiều trường hợp thì sự không dung hợp giữa hai nền văn hóa công ty chính là nguyên nhân thất bại của nhiều cuộc sát nhập. Hãy liên hệ với trường hợp sát nhập mới đây giữa Andersen và Erstn & Young Moscow để thấy rõ rằng vấn đề này là rất quan trọng. Andersen, sau scandal tai tiếng với Tập đoàn năng lượng Enron và đặc biệt là sau phán quyết của Tòa án bang Houston Hoa Kỳ tháng 6/2002 "treo giò" vĩnh viễn đối với hoạt động kiểm toán và tư vấn của đại gia này, đã phải tìm cách sát nhập với các đại gia khác trong Big Five để tồn tại. Tại Moscow, chi nhánh Andersen đã đạt được thỏa thuận sát nhập với Erstn & Young. Và không giống như bất cứ một trường hợp sát nhập nào của công ty kiểm toán này trên toàn cầu - nghĩa là các cựu nhân viên đã từng làm việc cho Andersen phải khó khăn chật vật lắm mới có thể hội nhập được với môi trường làm việc mới được coi là quá ưu ái đối với những người kém may mắn, việc sát nhập của Andersen vào E&Y tại Moscow lại hoàn toàn ngược lại. Cứ 5 nhân viên của Andersen xin nghỉ việc thì có tới 10 nhân viên E&Y xin tự nguyện khăn áo ra đi. Nghĩa là số lượng nhân viên xin nghỉ việc của đội "chủ nhà" cao gấp đôi khách. Và thậm chí có tới 4 partners của E&Y xin thôi việc trong lúc chỉ có 1 partner của Andersen xin "về vườn". Theo ý kiến của nhiều nhân viên E&Y thì nguyên nhân của nhiều cuộc ra đi sau khi sát nhập Andersen vào E&Y là do hai bên không hòa hợp được với văn hoá công ty của nhau. Cấu trúc công ty thay đổi dẫn đến nhiều vấn đề mâu thuẫn phát sinh. Nếu như trước đây một số nhân viên E&Y chỉ báo cáo trực tiếp cho các manager cao cấp thì bây giờ họ lại phải chịu cảnh "một cổ mấy tròng". Ngay cả chỗ ngồi làm việc của nhân viên ở E&Y trước sát nhập cũng hoàn toàn khác. Các nhóm ngồi làm việc trong các phòng riêng biệt, còn sau sát nhập thì tất cả mọi người đã phải ngồi làm việc theo phong cách của Andersen - nghĩa là tất cả đều ngồi làm việc trong một không gian mở, tất cả đều nhìn thấy nhau và chỉ ngăn cách nhau bằng những tấm ngăn cách âm cao không quá đầu người. Tuy nhiên, chúng ta cũng phải hiểu rằng sự khác biệt trong nền văn hóa công ty chưa hẳn đã là nguyên nhân chính của mọi sự táât bại, ở đây chúng tôi muốn nhấn mạnh đến nhận thức của người lãnh đạo đối với việc này và khả năng quản lý lãnh đạo của các manager trong việc san bằng sự cách biệt này. Các vị manager của công ty sát nhập khi lập kế hoạch liên minh liên kết cần đặt yếu tố con người lên ngang hàng với các yếu tố mang tính chiến lược khác và đối xử với các manager khác của công ty được sát nhập một cách bình đẳng như nhau chứ không nên nghêng ngang như những kẻ "mang gươm đi đánh xứ người". Chưa hẳn xuất phát điểm của các hành động chống đối hoặc có ý chống đối của người lao động đối với người sử dụng lao động là từ việc thu hút việc sát nhập mà phần lớn chính là phản ứng của người lao động đối với các chính sách liên minh được thể hiện qua khả năng lãnh đạo kém cỏi của các nhà quản lý. Các manager công ty sát nhập thường mắc một sai lầm lớn khi tự cho mình nhiều quyền hạn hơn trong việc áp đặc sự giám sát khắt khe đôi khi hơi thái quá của mình đối với các công ty được sát nhập. Và điều này sẽ dẫn đến một hậu quả là người lao động luôn luôn có một cảm giác rằng những vấn đề từ trên ban xuống có lẽ là được bàn bạc và quyết định tại công ty mẹ ở một nơi xa xôi nào đó chứ không phải là ở chính văn phòng nơi họ đang làm việc. Thêm nữa, vấn đề "tự trị" và kết quả làm việc của các công ty trong quá trình sát nhập thường có sự tương tác và phụ thuộc lẫn nhau. Tuy nhiên, các manager của công ty sát nhập bao giờ cũng muốn giành ưu thế hơn các manager đối tác về mặt quyền lực. Và trong trường hợp này họ thường muốn chứng tỏ cho đối tác biết họ mới chính là những người quan trọng. Trong nhiều trường hợp sát nhập, vấn đề an toàn công việc đôi khi không được bảo đảm. Sự thay đổi lãnh đạo nhiều khi kéo theo vô vàn các vấn đề mà hậu quả của nó có khi không lường trước được: việc thay đổi các quan điểm trong cách đánh giá nhân viên cũng nhu trong việc định hướng và phát triển nhân viên. việc thay đổi ngân sách tài chính, thay đổi cơ cấu tổ chức nhân sự cũng như cơ cấu lãnh đạo. Các manager của công ty được sát nhập, mặc dù có cổ phần trong cơ cấu công ty mới thường có cảm giác rằng họ đã bị tước đi nhiều quyền lợi, rằng status của họ từ vị trí các ông chủ đã bị đẩy xuống thân phận người làm thuê. Và điều này cũng ít nhiều gây ảnh hưởng tới hiệu suất làm việc của họ. Và nếu như người lao động không cảm thấy thỏa mãn các điều kiện làm việc tại công ty sau sát nhập thì việc ra đi để tìm một công việc khác, một chỗ làm khác thích hợp hơn là điều không thể tránh khỏi. Giá trị của nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ thường được xác định qua nhiều yếu tố mà trong đó nguồn nhân lực đóng một vai trò quan trọng. Khác với nhiều công ty tập đoàn lớn, khi sát nhập với một đối tác X nào đó thường áp dụng biện pháp "tinh giảm biên chế", các doanh nghiệp vừa và nhỏ lại thông qua việc sát nhập để kéo về cho mình những chuyên viên giỏi từ phía đối tác. Tuy nhiên, những phương cách này cũng chỉ là giải pháp mang tính chất tạm thời "giật gấu vá vai" mà thôi. Các nghiên cứu của PricewaterhouseCoopers cho thấy rằng việc sát nhập sẽ không mang lại hiệu quả chừng nào việc chảy máu chất xám vẫn xảy ra trong đội ngũ các lãnh đạo cao cấp của công ty được sát nhập. Và sự khác biệt về văn hóa giữa các quốc gia cũng không phải là nguyên nhân gì ghê gớm lắm trong việc sát nhập. Nghiên cứu này cũng cho thấy tỷ lệ chảy máu chất xám trong hàng ngũ các manager khi sát nhập các công ty Mỹ và Nhật thường cao hơn khi sát nhập các công ty Canada và Úc hoặc Canada và Mỹ. Nói chung sự khác biệt về văn hóa công ty trong quá trình sát nhập luôn luôn là đề tài tranh luận của nhiều nhà nghiên cứu. Mặc dù sự sát nhập giữa hai công ty du lịch lớn tại Moscow - Inturist và Begemot được coi là khá thành công, cho đến nay vẫn tồn tại ranh giới giữa khái nhiệm nhân viên Inturist và nhân viên Begemot. Một nền văn hóa công ty mới sau sát nhập không thể là kết quả của một sự kết hợp hai cái cũ. Tất cả phải được tạo dựng trên cơ sở các nỗ lực của cả hai phía nhằm xây dựng một nền văn hóa công ty chung mà trong đó họ là những chủ nhân bình đẳng với nhau trên tất cả mọi phương diện, và chỉ có lúc đó mới có thể gọi là nền văn hóa công ty mới được. Xây dựng đội ngũ các nhà quản lý giỏi Nhiệm vụ quan trọng trong bất cứ cuộc sát nhập nào cũng là việc xây dựng được một đội ngũ các nhà quản lý giỏi. Bởi vậy, việc đầu tiên là phải xác định được ai sẽ là người thay mặt công ty chịu mọi trách nhiệm về mặt pháp lý trước chính quyền. Sau đó là việc xác định và bổ nhiệm những người có đủ khả năng vào các vị trí lãnh đạo khác. Nếu như việc bổ nhiệm này diễn ra chậm chạp, rất có thể sẽ xảy ra nhiều vấn đề không mấy tốt đẹp cho công ty ví dụ như hiện tượng chảy máu chất xám hay bất mãn trong hàng ngũ các nhà quản lý tài năng. Các vấn đề về nhân sự đối với cả hai phía chủ và đối tác sát nhập nếu trước đây còn chưa được giải quyết thì bây giờ phải gấp rút quyết định. Và như vậy, trước cuộc sát nhập các manager của cả hai phía đều cố gắng hết sức để kiếm một vị trí nào đó trong cơ cấu mới của công ty đồng thời tìm cách để đưa nhân sự của phía mình vào cơ cấu mới. Nếu các vị lãnh đạo của cả hai bên đều muốn giành ảnh hưởng về phía mình bằng cách tiến cử những ứng viên không đủ năng lực thì hiệu quả làm việc của công ty mới sau sát nhập sẽ rất kém và gây ảnh hưởng đến môi trường văn hóa công ty, bởi vậy đây chính là giai đoạn rất quan trọng đòi hỏi sự logic, hợp lý hợp tình và công bằngđối với cả hai phía. Nghiên cứu của PricewaterhouseCoopers cho thấy rằng trong nhiều cuộc sát nhập có hiện diện mối liên hệ giữa mức độ thành của đội ngũ các manager và sự kết dính giữa công ty chủ với mục đích liên kết. Thực tế đã cho thấy rằng, mức độ thành công trong các cuộc sát nhập vừa và nhỏ có thể tăng lên rất rõ rệt nếu các vị lãnh đạo biết sử dụng đội ngũ cán bộ quản lý mới thay vì cơ cấu cũ trước đây. Ngược lại, mức độ thành công trong các cuộc sát nhập có quy mô lớn sẽ tăng lên nếu các manager thuộc cơ cấu cũ vẫn tiếp tục giữ các vị trí then chốt trong cơ cấu mới của cộng ty sau sát nhập. Việc xây dựng một đội ngũ các nhà quản lý giỏi theo mô hình 50/50 được coi là vô cùng khó khăn trong nhiều cuộc sát nhập. Thực tế đã cho thấy rằng kết cục của phần lớn các cuộc sát nhập đều dẫn đến một điều là ưu thế chắc chắn sẽ nghiêng về một trong hai bên chứ ít khi mà lực lượng của hai bên lại tương quan với nhau. Các nhà sáng lập công ty thường là những người lãnh đạo trực tiếp công ty, và do đó thật khó mà xác định được ranh giới quyền hạn và trách nhiệm của các vị tai to mặt lớn của cả hai bên. Thường thì trong cơ cấu công ty mới sau sát nhập luôn luôn tồn tại hai vị đồng chủ tịch hoặc đồng Giám đốc và chịu trách nhiệm trong việc điều hành công việc của công ty. Tiếp tục thực hiện kế hoạch giao tiếp Ai cũng biết rằng sau khi sát nhập thì việc giữ vững và phát triển các mối quan hệ giao tiếp là một việc làm cần thiết, tuy nhiên trong nhiều trường hợp sát nhập việc này thường bị lãng quên mà trường hợp sát nhập của Galatika và Parus của Nga là một ví dụ. Các vị lãnh đạo của cả hai công ty với những bận bịu lo toan cho tương lai của công ty mới đã không có thì giờ để nghĩ đến việc quảng bá thông tin cho sự sát nhập của mình. Và kết quả là các manager cấp dưới đã gặp nhiều rắc rối trong quá trình làm việc và giữa họ thường nảy sinh các mâu thuẫn lẽ ra không nên có. Có tới 99% các công ty tham gia việc sát nhập đã không mấy quan tâm đến việc phát triển các mối quan hệ giao tiếp thông tin. Phần lớn các công ty này sau sát nhập chỉ lo quan tâm đến mô hình cơ cấu tổ chức, chức vụ của các vị quản lý chứ rất ít để ý đến việc này. Và họ đã quên rằng đây chính là một trong những nhiệm vụ quan trọng nhằm giảm thiểu stress của chính họ cũng như nhân viên của họ trong quá trình sát nhập với nhau. Để giữ mối liên hệ với các bên hữu quan, nhiều công ty đã cho in các bulletin cập nhật tin tức về khả năng sát nhập của họ và thông báo rộng rãi đến nhân viên, khách hàng, các nhà cung cấp dịch vụ và các nhà đầu tư của họ. Chính điều này đã giúp họ tránh được nhiều vấn đề nhiêu khê mất thì giờ nếu như có sự thắc mắc từ phía khách hàng hoặc nhân viên của họ. Các công ty đa quốc gia thường dùng hệ thống e-mail nội bộ sử dụng cho các văn phòng của họ trên toàn cầu để thông báo cho nhau biết từng thay đổi nhỏ trong công việc kinh doanh của họ. Và đó chính là phương tiện tiện lợi nhất, nhanh nhất để tất cả mọi nhân viên của công ty nắm bắt được từng thay đổi nhỏ của công ty mình.  

Dịch và tổng hợp từ Tạp chí điện tử Quản lý Công ty và Vedomosrti.