Trong những năm gần đây, số lượng và giá trị các vụ sáp nhập và mua lại trên thế giới gia tăng nhanh chóng, ảnh hưởng đến hầu hết các ngành công nghiệp. Sự gia tăng của quá trình toàn cầu hoá đã kéo theo sự gia tăng số lượng các thương vụ sáp nhập xuyên quốc gia như: Daimler-Chrysler, Exxon-Mobil and Alcoa-Reynolds…

Những nguyên nhân đưa đến làn sóng hợp nhất hiện nay bao gồm: nhu cầu cắt giảm chi phí trong kinh doanh, gia tăng vị thế trên thị trường của công ty, vươn tới những thị trường mới, mở rộng toàn cầu, đạt được những khách hàng tiềm năng mới, tiếp thu và phát triển những kỹ thuật mới…

Mặc dù hoạt động sáp nhập và mua lại đã và đang được nhiều công ty quan tâm nghiên cứu, song thực tế chỉ ra rằng, có tới 60-80% các thương vụ sáp nhập bị thất bại về tài chính khi được đo lường bởi năng lực của họ trên thị trường chứng khoán hay sự gia tăng lợi nhuận.

Nguyên nhân nào dẫn đến tình trạng này? Công tác định giá và cơ cấu đàm phán có phải là tất cả? Công tác rà soát đặc biệt và xác định rủi ro có phải là yếu tố quyết định?

Trong báo cáo của McKinsey, Ira Kay and Mike Shelton đã nêu rằng: “Có rất nhiều sự chú ý dồn vào nhân tố tài chính, hoạt động và pháp lý, nhưng các chuyên gia, những người đã có kinh nghiệm trong nhiều thương vụ sáp nhập, cho rằng, trong nền kinh tế ngày nay, chính sách quản trị trong việc thay đổi nhân tố con người ngày càng là chìa khoá quan trọng trong giá trị của thương vụ.

Đầu tiên, chúng ta hãy xem qua số liệu thống kê. Theo nghiên cứu của Waston Wyatt dựa trên 1.000 công ty cho thấy rằng, hơn 2/3 công ty thất bại trong việc đạt đến lợi nhuận mục tiêu của mình sau khi sáp nhập, chỉ 46% thành công trong mục tiêu cắt giảm chi phí của họ. Nghiên cứu của A.T Kearney chỉ ra rằng, 58% thương vụ sáp nhập thất bại trong nỗ lực đạt mục tiêu của họ. Mặc dù nhiều công ty sáp nhập hay mua lại xác định rõ tầm quan trọng của nhân tố con người, nhưng 47% nhân viên quản lý trong công ty bị sáp nhập rời công ty trong năm đầu tiên. Kinh nghiệm cho thấy, trung bình công ty bị giảm 50% sản lượng trong vòng 6-8 tháng đầu tiên của quá trình hợp nhất.

Vậy chính sách quản trị trong việc thay đổi con người sẽ ảnh hưởng như thế nào đến sự thành công hay thất bại của một cuộc M&A?

Thiếu thông tin trong cộng đồng công ty

Theo khảo sát chung về vấn đề nhân sự trong quá trình M&A, dựa trên hồi đáp của 413 giám đốc nhân sự trong các công ty có trên 2.000 nhân viên, 70% ý kiến cho rằng, thiếu thông tin trong cộng đồng nhân viên là một trong những phần quan trọng nhất trong quá trình M&A. Thông tin không tốt trong cộng đồng nhân viên, giữa những nhân viên ở những cấp bậc khác nhau trong công ty, giữa hai công ty sáp nhập, là một trong những nhân tố chính dẫn đến sáp nhập thất bại. Quản lý cấp trung và nhân viên ở cấp thấp hơn là những người chịu ảnh hưởng lớn từ quá trình sáp nhập. Có ít hơn 30% quản lý cấp trung và nhân viên được công ty thông báo về việc sáp nhập và mua lại . Vì thế, không có gì lạ khi “nhiều nhân viên quản lý hiểu và biết rõ hơn về công ty của mình qua việc đọc báo hàng ngày hơn là nghe thông tin từ quản lý cấp cao của họ.

Không phải chỉ riêng việc thiếu thông tin trong công ty là vấn đề nghiêm trọng trong trong quá trình sáp nhập, sự giấu giếm thông tin có chọn lọc của một bộ phận quản lý cấp trung, những người bị ảnh hưởng bởi sáp nhập, sự mất lòng tin ở một bộ phận nhân viên cũng là vấn đề nghiêm trọng. Trong vài trường hợp, công ty nhận thấy cần phải nói dối với nhân viên bằng cách cam đoan về vị trí và tiền lương của họ, về không có sự sa thoải nào trong tương lai.

Thiếu sự chú trọng vào vấn đề nhân sự

Như đã thảo luận ở phần trên, những bước đầu tiên của quá trình sáp nhập và mua lại thường tiến hành trong bí mật và vấn đề nguồn nhân lực không phải luôn tồn tại trong các cuộc đàm phán.

Trong bảng sau là báo cáo của Raymond Noe về vấn đề nhân sự trong quá trình sáp nhập tại Mỹ, châu Á – Thái Bình Dương, Brazil:

(Nguồn: Báo cáo Raymond Noe)

Theo báo cáo năm 1999 của 134 chuyên viên nhân sự, phòng nhân sự luôn luôn không được bao gồm trong quá trình sáp nhập, chỉ 59% nhân viên phòng nhân sự trong công ty bị mua lại được yêu cầu tham gia trước khi sáp nhập và chỉ 58% được yêu cầu sau khi sáp nhập.

 Nathan Ainspan, đồng tác giả của báo cáo, nhận xét: “Nếu các chuyên gia pháp lý và tài chính hoạch định công việc, chiến lược sau khi hợp nhất và có những chỉ trích quan ngại về sự thành công của sự sáp nhập, như năng suất của nhân viên mới, những câu hỏi này có lẽ sẽ bị bỏ qua trừ khi nhân viên phòng nhân sự cung cấp cho họ biết về tình hình nguồn nhân sự của công ty".

Thiếu sự đào tạo nhân viên

Thiếu sự đào tạo, không chỉ nhân viên trong công ty sáp nhập, mà cả cấp quản lý và chuyên viên nhân sự, người theo dõi quá trình sáp nhập, là một trong yếu tố dẫn đến sự thất bại trong sáp nhập.

Đào tạo là một thành phần thiết yếu trong quá trình trước và đang sáp nhập, cũng như trong quá trình đạt đến mục tiêu hợp nhất êm thắm. Tuy nhiên, trong các báo cáo gần đây của các giám đốc nhân sự những công ty lớn, chỉ 48% nói rằng được tham gia đào tạo và phát triển trong quá trình trước khi sáp nhập.

Trong nhiều trường hợp, các chuyên gia nhân sự bị tách rời khỏi quá trình sáp nhập bởi vì họ bị nghĩ yếu kiến thức khi đàm phán sáp nhập. Báo cáo nói rằng 81% giám đốc nhân sự tin rằng, “hầu hết các chuyên gia nhân sự không có những kiến thức kỹ thuật cần thiết về M&A”.

Do vậy, các nhà quản lý thường không thích có chuyên gia nhân sự trong quá trình sáp nhập bởi vì họ nghĩ phòng nhân sự không có những kỹ năng cần thiết cho quá trình đàm phán M&A.

Nếu tình trạng này không thay đổi, các nhà quản lý sẽ không thể đạt hiệu quả trong quá trình trước khi sáp nhập và sẽ thiếu kiến thức cần thiết để có thể giải quyết những nhu cầu của công ty mới sáp nhập.

Những nhà quản lý cần có được đào tạo để có thể đáp ứng được nhu cầu của công ty lớn hơn. Nếu họ không được đào tạo kỹ, hiệu quả và lợi nhuận của công ty sẽ chịu tác động không tốt.

Thiếu nhân tố nhân sự chủ chốt và nhân viên lành nghề

M&A thường dẫn đến những tổn thất trong giá trị tài sản của công ty, nhân viên lành nghề và nhân sự chủ chốt. Theo American Management Association, 47% cán bộ quản lý trong công ty bị mua lại rời khỏi công ty trong năm đầu tiên sáp nhập. Theo tờ Wall Street Journal, trong công ty đang có kế hoạch sáp nhập, 50 - 75% quản lý có ý định rời khỏi trong 3 năm.

Mặc dù quyết định M&A thường dựa trên mong muốn đạt đến một lực lượng lao động lành nghề, kiến thức và chuyên môn cao, việc mâu thuẫn này chỉ có thể được giải quyết bởi lãnh đạo công ty, người đã không có những bước chuẩn bị phù hợp để giải quyết vấn đề này. Họ cần phải nhận biết được khi nào nhân viên chuẩn bị rời bỏ công ty sau các quyết định M&A. Các nhà lãnh đạo cần nói chuyện với nhân viên về những kiến thức và thành quả đạt được như là một phần của quá trình M&A.

Robert Critchley, Giám đốc của Drake Beam Morin, nhận xét: “Nhân viên là tài sản quan trọng nhất của công ty.”

Một ví dụ minh hoạ cho trường hợp mất những nhân viên lành nghề dẫn đến sự thất bại của M&A, đó là trường hợp sáp nhập giữa NationsBank-Bank of America và Montgomery Securities vào tháng 10/1997. Việc sáp nhập đã dẫn đến sự nghỉ việc của hầu hết những chuyên viên đầu tư của Montgomery Securities, những người đã rời khỏi công ty do những bất đồng về quản lý và văn hoá với NationsBank-Bank of America. Nhiều người trong số họ chuyển sang làm cho Thomas Weisel, đối thủ của Montgomery Securities, được điều hành bởi người chủ cũ của Montgomery Securities. Montgomery Securities không thể lấy lại vị thế cũ của nó. Việc này đã cho thấy rằng, mất những nhân viên lành nghề có thể phá hủy sự thành công của M&A.

Thiếu sự chú trọng đến khách hàng

Cùng với sự tổn thất về nhân sự sẽ dẫn đến tổn thất về khách hàng trong quá trình M&A. Một vài nhân viên lành nghề, người chịu trách nhiệm mang đến cho khách hàng những giá trị từ doanh nghiệp, rời khỏi công ty sẽ dẫn đến một phần những khách hàng thân thiết cũng rời khỏi công ty.

“Mọi công ty nên nhớ: chính nhân tố con người tạo ra lợi nhuận cho công ty, là người đại diện, là bộ mặt cho công ty, thiết lập mối quan hệ giữa công ty với khách hàng và là người sẽ đưa công ty đến thành công”.

Thiếu sự hòa hợp văn hoá trong công ty

Ngay cả khi hai công ty dường như có tất cả những yếu tố thuận lợi cho việc sáp nhập thành công, thì sự khác biệt về văn hoá có thể làm hỏng thương vụ này. Nó không đủ nếu hai công ty xem như rất thích hợp với nhau trên giấy tờ, nếu nhân viên trong hai công ty không thể làm việc chung với nhau thì thương vụ này không thể thành công .

Giới kinh doanh quốc tế đã chỉ ra rằng, thông tin kém và không có khả năng hoà hợp văn hoá là hai nguyên nhân chính của sự thất bại trong sáp nhập. Khác biệt trong văn hoá không thể được giải quyết hiệu quả bằng các quyết định hành chính.

Ngay cả những kế hoạch tốt nhất (bao gồm phân tích quy trình, chiến lược marketing, quy định pháp lý…) cũng có thế thất bại nếu con người không thể làm việc chung với nhau. Nếu hai lực lượng lao động không thể cùng hợp tác dưới cùng mục tiêu định sẵn, thì ngay cả những kế hoạch tài chính tốt nhất cũng không thể thành công.

Một ví dụ về sự quan trọng trong sự khác biệt văn hoá là sự sáp nhập DaimlerChrysler. Phần quan trọng trong quy trình trước khi sáp nhập là nỗ lực hoà hợp những khác biệt trong văn hoá. Mặc dù trong thời gian đầu, Daimler-Benz và Chrysler đều có những ràng buộc của mình về làm vịêc chung, chia sẻ công việc và phương thức phát triển sản phẩm… Thế nhưng, những ràng buộc này không cụ thể, ví dụ như quản lý của Daimler không hài lòng khi sử dụng những bộ phận của Chrysler trong xe Mercedes.

Mặc dù đã có những nhận định cụ thể về việc khác biệt gây nên những thất bại trong sáp nhập, nhưng để đối phó với những vấn đề này chúng ta phải làm gì?

Một vài đề nghị được đưa ra:

Mở rộng và chuyên nghiệp cộng đồng công ty

Cộng đồng trong công ty ở các cấp độ khác nhau và đều bị tác động bởi các bước trong quá trình sáp nhập là chìa khoá để thành công. Thật thú vị khi báo cáo gần đây của Watson Wyatt cho thấy, chỉ 5% chuyên viên đặt vấn đề nhân sự và cộng đồng trong công ty như là một vấn đề quan trọng, trên cả vấn đề tài chính, mặc dù 71% chuyên viên chỉ ra rằng cộng đồng công ty là thành phần quan trọng của quy trình M&A.

“Cộng đồng là một tầng lớp ảnh hưởng đến thị trường, một công cụ để quản trị nội bộ và là thành phần nguy hiểm tiềm tàng khi có thể chỉ cần một người, với một câu nói, có thể phá hủy giá cổ phiếu công ty”.

Là điều rất cần thiết khi quản trị cộng đồng thật rõ ràng và phù hợp, đến tất cả các nhân viên ảnh hưởng của việc sáp nhập, bao gồm cả kế hoạch thay đổi chỗ làm hay quy trình tổ chức. Nếu cấp quản lý không thể thảo luận về sáp nhập trong khi việc thương lượng, đàm phán đang tiến hành, thì sau đó nên tổ chức buổi nói chuyện liền ngay trong giai đoạn trước khi sáp nhập.

Quy trình thảo luận trong công ty nên bao gồm việc chỉ ra những mục đích trong việc sáp nhập công ty, ảnh hưởng của nó đến các nhân viên và cung cấp cho họ những thông tin trong suốt quy trình đàm phán sáp nhập.

Buổi thảo luận nên đưa ra 2 hướng giải quyết cho cấp quản lý và nhân viên để họ cảm thấy cũng đang tham gia giải quyết vấn đề. Bởi bao gồm nhiều người ở những cấp bậc khác nhau trong tổ chức, công ty sáp nhập có thể khuyến khích sự ủng hộ rộng rãi trong quá trình sáp nhập và giảm được tâm lý không an toàn. Không chỉ cộng đồng trong tổ chức cần thiết sáp nhập, nhưng cộng đồng giữa hai công ty sáp nhập cũng rất quan trọng trong việc giảm sử dụng từ “chúng ta” và “họ”, cái có thể làm hỏng quá trình sáp nhập.

 Nó cũng rất quan trọng cho các công ty sáp nhập mở rộng quan hệ khách hàng và đoan chắc lại một lần nữa chất lượng phục vụ của họ không đổi.

“Nhà quản trị không muốn chỉ hoàn tất việc sáp nhập và sáng hôm sau thức dậy không còn khách hàng và nhà cung cấp thân thuộc, người không còn hợp tác với công ty là kết quả do thiếu sự hoàn chỉnh trong cộng đồng”

Các kế hoạch hiệu quả

Thành công trong M&A liên quan trực tiếp đến cấp độ của các dự án đi theo chúng.

Việc đưa ra những kế họach chi tiết và sớm ảnh hưởng lớn đến sự thành công của thương vụ M&A. Theo nghiên cứu của PA Consulting Group và Đại học Edinburgh Management School, dựa trên 85 thương vụ M&A với giá trị mỗi thương vụ trên 50 triệu GBP ( trên 75 triệu USD), chỉ ra rằng những công ty đã lên kế họach chi tiết cho việc sáp nhập và công việc tiếp theo sẽ có giá cổ phiếu ngắn hạn cao hơn khỏang 4,5% những công ty không có sự chuẩn bị trước. Những công ty có kế họach hòa hợp và thông tin chi tiết trước khi thương vụ sáp nhập hòan thành sẽ làm gia tăng giá trị cổ phiếu từ 2,3 – 4,1%.

Những kế họach này cần có mục tiêu rõ ràng, lịch trình hợp lý và nên bao gồm những vấn đề cơ bản của tổ chức như: nhân sự, hệ thống, quản lý… Các kế họach nên chú trọng đến sự phù hợp trong hệ thống, cấu trúc và quy trình công việc giữa các tổ chức sáp nhập. Những kế họach hiệu quả sẽ dẫn đến những quy trình họat động hiệu quả và thành tựu to lớn đạt được cho tổ chức sáp nhập.

“Khi kế họach hợp nhất được chuẩn bị chu đáo đạt kết quả, công ty có thể đạt đến những thành tựu trông thấy và gia tăng giá trị của thương vụ sáp nhập”.

Nhân tố con người

Giữ lại lực lượng lao động lành nghề, nguyên nhân chính sâu xa của những quyết định sáp nhập, sẽ chiếm phần lớn thời gian trong quá trình sáp nhập, các nhà quản lý nên gia tăng nỗ lực giữ lại lực lượng lao động lành nghề trong công ty. 76% các chuyên gia nhận thẩy được tầm quan trọng của vấn đề này trong quá trình hợp nhất M&A - theo nghiên cứu của Watson Wyatt, nhưng vẫn còn những nhà quản lý chưa nhận thức hết được tầm quan trọng của việc giữ lại những người giỏi.

Thông tin chân thật và xuyên suốt với người lao động là phần quan trọng của cấp quản lý. Nếu qúa trình thông tin đạt hiệu quả, nó có thể làm giảm đi sự nghi ngờ của người lao động và cho họ thấy được triển vọng phát triển của công ty. Nếu cấp quản lý không trung thực về những vấn đề sáp nhập, họ sẽ làm mất lòng tin của người lao động và là nguyên nhân dẫn đến sự ra đi của họ .

Chính sách lương và thưởng cũng là một bộ phận quan trọng trong chính sách giữ người, chúng nên được thể hiện rõ ràng trong quá trình sáp nhập, không chỉ ở các cấp quản lý mà còn ở tất cả các cấp bậc trong công ty. Chúng phải thể hiện được chính sách và mục tiêu mới của công ty mới sau khi được sáp nhập.

Những công ty đang xem xét việc cắt giảm tiền lương hay cắt giảm nhân sự nên thận trọng và nhớ rằng, chất lượng quan trọng hơn số lượng. Lao động giỏi là tài sản quý giá của doanh nghiệp và các nhà quản trị công ty nên lưu ý vấn đề này khi quyết định cắt giảm lao động.

Còn bạn! Là một nhà tư vấn chuyên nghiệp cho công tác M&A, bạn nghĩ gì về vấn đề này? Bạn có những biện pháp hữu hiệu và khoa học nào?

(www.sanduan.vn ) (FPTS)