Một trung tâm chăm sóc khách hàng của Viettel. Có lẽ Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) là cái tên tiêu biểu nhất trong năm 2010 trong chuyện đầu tư ra nước ngoài của doanh nghiệp Việt Nam, khi đổ tiền của đến nhiều nước trên thế giới để xây dựng hạ tầng, phát triển mạng lưới viễn thông. Đến cuối năm 2010, mạng Viettel ở Campuchia và Lào đã cho thấy những kết quả khả quan sau một năm kể từ ngày chính thức khai trương. Các dự án tại thị trường Haiti và Mozambique cũng đang được khẩn trương chuẩn bị để có thể cung cấp dịch vụ trong năm 2011. Mới đây nhất, Viettel cũng đã thắng thầu giấy phép viễn thông ở Peru. Hiện tại, mạng Metfone, thương hiệu của Viettel ở Campuchia, vẫn giữ vững vị trí mạng dẫn đầu với hạ tầng mạng lưới rộng quy mô lớn nhất. Chỉ sau hơn một năm kể từ khi khai trương, Metfone đã lắp đặt phát sóng hơn 4.000 trạm và 15.000 km cáp quang, cung cấp dịch vụ viễn thông đến cho hơn 3,7 triệu thuê bao các loại trên toàn quốc. Tốc độ phát triển này tương đương với Viettel ở Việt Nam sau hơn hai năm triển khai kinh doanh. Còn ở Lào, với thương hiệu Unitel, công ty liên doanh của Viettel với đối tác Lào cũng đứng đầu về mạng lưới ngay khi khai trương vào tháng 10/2009, và vươn lên đứng thứ hai về thuê bao trong năm 2010. Thị trường Haiti cũng đã có những tín hiệu phản hồi tích cực sau khi Natcom, liên doanh của Viettel tại Haiti bắt đầu khôi phục lại việc cung cấp điện thoại cố định sau thảm hoạ động đất. Theo đánh giá chung, người dân Haiti đang mong đợi sự chuyển biến lớn về chất lượng dịch vụ viễn thông tại đất nước này, với việc Natcom đầu tư xây dựng hạ tầng cáp viễn thông, một điều mà chưa nhà cung cấp nào từng làm ở Haiti. Do vậy, mặc dù gặp nhiều khó khăn từ nạn dịch tả và hiện tại là tình hình bất ổn trong giai đoạn bầu cử nhưng Natcom vẫn bắt đầu cung cấp dịch vụ Internet băng rộng trong tháng 12/2010 và kế hoạch xây dựng mạng lưới vẫn được đảm bảo để có thể khai trương dịch vụ di động vào giữa năm 2011. "Chiến lược đầu tư theo hướng “kỹ thuật đi trước, kinh doanh theo sau” của Viettel được xuất phát từ quan điểm kinh doanh viễn thông là kinh doanh hạ tầng", ông Nguyễn Đức Quang, Phó tổng giám đốc Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel, một trong những người trực tiếp đi đàm phán đầu tư ra nước ngoài của Viettel, trò chuyện với VnEconomy về những "bí quyết" khi doanh nghiệp này vác chuông đi đánh xứ người. Nhà đầu tư “nghèo” nhất Một năm thực hiện những bước đi dồn dập trong việc đầu tư ra nước ngoài, có vẻ như Viettel không gặp nhiều khó khăn thì phải? Có nhiều chứ. Ngay khi bước chân ra nước ngoài, Viettel đã gặp nhiều khó khăn vì hệ thống pháp luật, tài chính và quản lý của Việt Nam chưa sẵn sàng cho việc doanh nghiệp Việt Nam đầu tư ra nước ngoài. Khó khăn lớn hơn là so với các tập đoàn quốc tế khác thì Viettel đã muộn hơn họ từ 10- 20 năm, và còn rất non trẻ về cả tiềm lực kinh tế lẫn kinh nghiệm; khó khăn về rào cản về ngôn ngữ, văn hoá; khó khăn trong việc xin được giấy phép viễn thông, cạnh tranh mạnh tại thị trường đầu tư, xu hướng doanh thu đang giảm nhanh... Nhiều khó khăn vậy, sao Viettel vẫn dồn lực mở rộng đầu tư ra ngoài lãnh thổ? Phải chăng tiềm năng lợi nhuận mà các ông nhìn thấy còn lớn hơn rất nhiều? Chúng tôi xác định đầu tư ra nước ngoài là chiến lược mà Viettel cần phải làm. Vì, khi nhìn vào dòng chảy chính của ngành viễn thông hiện nay, có thể thấy nổi bật nhất là xu hướng kết hợp và sáp nhập. Hiện thế giới có khoảng 700 nhà mạng, nhưng được dự báo là trong vòng vài năm tới con số trên sẽ chỉ còn hai chữ số. Do vậy sẽ có khoảng 600 nhà mạng dần biến mất vì không còn thị phần, không còn thuê bao. Bản chất doanh thu của nhà mạng đến từ số lượng thuê bao thực. Những xu thế này trực tiếp liên quan đến Viettel, vì nếu không đầu tư nước ngoài, không mở rộng thị trường thì sẽ khó có thể tiếp tục thành công như ở Việt Nam. Nếu Viettel không lớn mạnh, không có một lượng thuê bao lớn thì sẽ nằm trong số 600 nhà mạng đó. Khi nhìn ra các nước xung quanh, có những nơi Viettel định đầu tư thì cước gọi của các đối thủ cao nhất là 3 cent/phút và thấp nhất là 1 cent/phút. Mà Viettel còn phải cạnh tranh với sáu nhà mạng khác nên sẽ phải cung cấp dịch vụ với giá từ 1-2 cent/phút. Trong khi hiện ở Việt Nam, Viettel đang bán trên thị trường với giá bình quân khoảng 8 cent/phút. Do vậy, nếu không đạt được một lượng khách hàng đủ lớn thì chắc chắn đầu tư sẽ bị lỗ. Những xu thế này trực tiếp liên quan đến Viettel, vì nếu không đầu tư nước ngoài, không mở rộng thị trường thì sẽ khó có thể tiếp tục thành công như ở Việt Nam. Với chúng tôi, khó khăn chính là cơ hội để trưởng thành. Chúng tôi xác định là phải chấp nhận, vì khó khăn thì mới đến lượt mình. Tất nhiên, khi đưa ra quyết định đầu tư tại một thị trường, Viettel đưa ra định hướng rõ ràng, tạo thành chiến lược đầu tư. Việc lựa chọn thị trường để đầu tư được dựa trên việc nhìn vào mật độ điện thoại và tốc độ tăng trưởng chung của thị trường đó. Các thị trường viễn thông trên thế giới được Viettel chia thành ba loại: Thị trường bão hoà, thị trường đang tăng trưởng và thị trường còn non trẻ. Có thể thấy là thị trường non trẻ là nơi tiềm năng nhất, nhưng chỉ còn không nhiều nước trên thế giới như Myanmar, Bắc Triều Tiên và Cuba. Thị trường đang tăng trưởng thì có khoảng 60 nước với 2 tỷ dân. Viettel hiện đang tập trung xúc tiến, tìm kiếm cơ hội đầu tư tại những quốc gia này, với việc tham gia đăng ký thầu giấy phép hoặc mua lại những công ty nhỏ đã có giấy phép. Mozambique là một thương vụ gần đây, với việc Viettel thắng thầu trị giá 28,2 triệu USD, vượt qua các đối thủ còn lại nhờ công nghệ và cam kết đầu tư phát triển xã hội dù giá bỏ thầu thấp hơn họ. Khó khăn khi đàm phán mở rộng đầu tư trong nước đã khó, khi đi ra nước ngoài thì khó khăn chắc chắn sẽ nhiều hơn, đặc biệt với một doanh nghiệp đến từ một quốc gia đang phát triển như Việt Nam. Vậy, đâu là lợi thế của các ông khi đàm phán đầu tư? Hầu hết các quốc gia mà Viettel tập trung tìm kiếm cơ hội đầu tư đều là các thị trường đang phát triển, về cả kinh tế lẫn viễn thông. Đây cũng chính là lợi thế của Viettel khi tiếp xúc với họ. Trong tổng số khoảng 30 nhà đầu tư viễn thông quốc tế, Viettel là nghèo nhất. Chính vì nghèo, lại trưởng thành ở một thị trường cũng nghèo nên Viettel có nhiều kinh nghiệm để kinh doanh ở những thị trường khó khăn, hiểu và chia sẻ những điều mà các quốc gia đang phát triển đang trăn trở. Chúng tôi coi viễn thông là hàng hoá thông thường chứ không phải là dịch vụ sang trọng. Sự phát triển của một đất nước phần nào phụ thuộc vào viễn thông, chứ không phải viễn thông chỉ có thể bùng nổ khi GDP đạt một mức nhất định. Điều này đã đúng ở thị trường Lào và Campuchia, dù GDP còn thấp, nhưng khi Viettel đầu tư, đưa giá cước thấp và sản phẩm tới người dân thì viễn thông đã bùng nổ, kéo theo sự phát triển về kinh tế xã hội. Đây cũng chính là cái mà chính phủ cũng như người dân tại các nước đang phát triển đang rất cần và mong muốn có được từ nhà đầu tư nước ngoài. Với sự đồng cảm như vậy, Viettel coi đàm phán đầu tư là sự chia sẻ kinh nghiệm để đem tới sự phát triển bền vững của một quốc gia thông qua đầu tư viễn thông. Vượt “rào” văn hóa Sự khác biệt về văn hóa thường tác động rất lớn tới hoạt động đầu tư của doanh nghiệp. Các ông đã tìm cách vượt qua điều đó như thế nào? Vấn đề khác biệt văn hoá và cách làm việc tại thị trường luôn là thách thức lớn nhất mà các nhà đầu tư sẽ gặp phải. Khác biệt này sẽ ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty tại thị trường, đặc biệt là trong mối quan hệ giữa nhà đầu tư và nhân sự địa phương, giữa công ty và khách hàng địa phương. Ở Lào và Campuchia dù có sự khác biệt về cách làm việc hay ngôn ngữ, nhưng bản chất vẫn là văn hoá châu Á. Nhưng với thị trường châu Mỹ như Haiti, và châu Phi như Mozambique trong thời gian tới, sự khác biệt còn lớn hơn, rõ nét hơn rất nhiều. Tại Lào, thói quen không làm việc ngoài giờ và nghỉ toàn bộ các ngày cuối tuần của nhân viên bản xứ khiến cho Viettel đã gặp nhiều khó khăn trong việc đảm bảo việc phục vụ khách hàng 24/7 như các công ty viễn thông cần phải làm. Trong giao tiếp và làm việc, nhân viên người Lào thích được nói chuyện nhẹ nhàng, chứ không quen với tác phong quân đội, chấp hành mệnh lệnh. Chính vì vậy, bộ máy nhân viên Viettel đã quyết định vừa phải thay đổi bản thân, vừa phải thay đổi chính cách nhìn và làm việc của nhân viên bản xứ. Cũng giống như ở Việt Nam, Viettel ở nước ngoài đã và đang tạo ra một văn hoá doanh nghiệp riêng. Chỉ có cách truyền cho nhân viên bản xứ sự nhiệt huyết, niềm tin vào công việc mình làm thì mới có thể có một tập thể cùng chung chí hướng, xoá bỏ các mâu thuẫn về văn hoá. Gần đây, Viettel cũng đã tổ chức các lớp đào tạo tiếng Việt và nghiệp vụ cho các nhân viên Lào, Campuchia. Qua qúa trình học tập và cùng làm với các bạn Viettel ở Việt Nam, các bạn đã hiểu được cách làm của Viettel, hiểu tại sao có những người làm tới 8h tối, làm cả thứ 7 và Chủ nhật, tại sao lãnh đạo quát mắng gay gắt mà anh em vẫn vui vẻ, vẫn làm việc làm bình thường. Ngoài ra, với các chương trình xã hội như cung cấp Internet tới trường học, mổ tim miễn phí hay điện thoại nông thôn... được Viettel triển khai tại Campuchia đã giúp Metfone thực sự trở thành mạng của người Campuchia, phục vụ cho người dân Campuchia. Điều này còn được thể hiện ngay trong thương hiệu công ty. Dù là công ty 100% vốn nước ngoài, nhưng Viettel đã không dùng thương hiệu Viettel mà  lại đầu tư hàng trăm ngàn USD để nghiên cứu và chọn lựa cái tên Metfone. Trong đó Met có cách phát âm trùng với từ “bạn” trong tiếng Khmer. Viettel đồng thời xác định việc sản xuất kinh doanh tại thị trường phải do người bản xứ đảm nhiệm, ưu tiên các đối tác cung cấp thiết bị và dịch vụ là của địa phương để góp phần thúc đẩy kinh tế xã hội nói chung. Với triết lý kinh doanh và cách làm “nhập gia tùy tục” như vậy, Viettel tin rằng khác biệt văn hoá sẽ còn không phải là vấn đề lớn. Ở thị trường trong nước, Viettel gần như đang là số 1. Ở những quốc gia mà mình đặt chân đến, Viettel có đặt mục tiêu "mình cũng sẽ là số 1" không? Viettel cần có sự tăng trưởng, nhưng nếu chỉ nhìn vào thị trường bị giới hạn hơn 80 triệu dân ở Việt Nam thì đến một thời điểm nào đó sẽ hết tăng trưởng. Cho nên Viettel phải đi ra nước ngoài để mở rộng thị trường cho mình và cũng là đặt mình trong thách thức. Như vậy, việc đầu tư ra nước ngoài đã trở thành chiến lược của Viettel. Khi ra nước ngoài, Viettel sẽ phải cạnh tranh với các với các tập đoàn lớn trên thế giới , đây là một thách thức. Thế nhưng, Viettel quyết tâm sẽ phải đứng vị trí số 1 hoặc số 2 ở những thị trường đã đầu tư. Mục tiêu này bước đầu đã được khẳng định sau hơn một năm triển khai kinh doanh ở thị trường Lào và Campuchia. Triết lý 4Any Chiến lược để các ông thực hiện tham vọng đó là gì? Để có thể vượt qua được những đối thủ nặng ký đên từ Thái Lan, Malaysia, Bắc Âu... chúng tôi đã xác định cho mình một cách làm khác biệt tại các thị trường này. Chẳng hạn như kinh nghiệm mạng lưới đi trước, kinh doanh theo sau, kinh nghiệm hướng đến người tiêu dung có thu nhập thấp… mà chúng tôi đã đúc kết thành triết lý 4Any (anytime: mọi lúc, anywhere: mọi nơi, anybody: mọi người, anyprice: mọi giá). Chiến lược đầu tư theo hướng “kỹ thuật đi trước, kinh doanh theo sau” được xuất phát từ quan điểm kinh doanh viễn thông là kinh doanh hạ tầng. Sản phẩm của viễn thông chính là hạ tầng. Để đưa sản phẩm tới tay người dùng thì phải đầu tư lớn về hạ tầng. Chính vì vậy, trong khi các công ty nước ngoài khác muốn có lãi  ngay nên tính toán đầu tư vào những nơi dễ có lợi, chứ không như Viettel đi lắp đặt trạm tới tận vùng sâu vùng xa. Quan trọng hơn, trong kinh doanh viễn thông, khi thị trường có mật độ thâm nhập dưới 50% thì còn cơ hội để thành công. Do vậy, Viettel đã và sẽ triển khai chiến lược đầu tư mạnh ồ ạt để trở thành nhà cung cấp lớn nhất trước khi thị trường bão hoà. Bài toán nhân lực có là thách thức lớn của Viettel trong chiến lược "đầu quân" ra nước ngoài không? Chúng tôi xác định mục tiêu của mình tại các thị trường đang đầu tư là đem lại sự phát triển bền vững cho quốc gia đó. Điều này được thể hiện ở các chương trình như hỗ trợ xây dựng cầu mạng truyền hình hội nghị giúp chính phủ điều hành, và miễn phí Internet trong mạng giáo dục điện tử...  hay như các chương trình từ thiện xã hội, trợ giá viễn thông cho người có thu nhập thấp đã nhận được sự ủng hộ của mọi thành phần, từ chính phủ đến người dân. Tương tự như vậy, với vấn đề nhân lực, Viettel chủ trương cách làm là cử những chuyên gia tốt nhất sang xây dựng bộ máy, đào tạo và chuyển giao tri thức. Mục tiêu cuối cùng là sau 3 năm triển khai, bộ máy đó phải được vận hành bởi chính những người địa phương, từ kỹ thuật đến kinh doanh. Điều này khác với những nhà đầu tư khác, tập trung thuê các chuyên gia nước ngoài đã có chuyên môn để đảm bảo công việc, thay vì đào tạo một lớp nhân lực cấp cao cho chính đất nước đó. Cách làm này đã được người dân đánh giá cao, vì những giá trị thực sự và sự chân thành mà Viettel đang mang đến cho đất nước họ. Có được sự tin tưởng này thì Viettel sẽ nhận được sự yêu mến, tin tưởng và thu hút được nhiều người tài. Ví dụ mới nhất đến từ đoàn công tác người Haiti sang thăm Viettel tại Việt Nam. Khi được hỏi ông thấy ấn tượng nhất điều gì sau 6 tháng làm việc với đội ngũ người Viettel, cán bộ kỹ thuật giỏi nhất cuả phía Haiti đã trả lời rằng ông bị sốc văn hoá: “Người Viettel làm từ sáng đến đêm, họ có tính kỷ luật cao, đối xử với nhau như đồng đội ngoài chiến tuyến. Ngay cả cán bộ lãnh đạo cũng làm việc chi tiết như kỹ sư, không giống tôi, chỉ chỉ đạo trong phòng máy lạnh. Nhưng bây giờ tôi đã thay đổi vì tôi đã là người Viettel rồi, các anh yên tâm, vì chúng tôi đang và sẽ làm như người Viettel”.